发展战略导向下医院全面预算管理模式的若干思考

何燕斐

摘 要：本文首先对发展战略和预算管理之间的联系进行阐述，从预算管理过于形式化、预算编制不合理、预算执行效力不高三个方面，对当前医院全面预算管理存在的主要问题进行解析，并以此为依据，提出基于发展战略导向下医院全面预算管理的优化对策。

关键词：发展战略导向；医院；全面预算管理

一、发展战略和预算管理之间的联系

1.预算给战略落实提供条件

通常情况下，医院在制定发展战略规划的过程中，往往是结合预算管理来进行，全面预算作为保障医院战略规划全面实施的基础，给战略落实提供条件。医院战略导向的预算管理可以实现预算各项运营活动的整合，结合医院总体战略规划对医院资金预算加以科学管理。全面预算管理能够把医院战略规划进行细化，并把细化的战略规划分解到各个部门，逐步将其实现。把医院战略规划落实方案以指标方式加以体现和量化，同时对其进行科学把控。对各个部门的战略规划落实情况进行监管，实时观测战略落实状况，以此促进医院战略规划的顺利实现。

2.战略给预算实施提供保障

战略规划是医院为了实现长远发展而建立的对应标准和战略。一般情况下，医院战略规划可以划分为两种类型，一个是总体战略规划，另一个是部门战略规划。同时也可以将其划分为长期战略规划以及短期战略规划。医院可以利用战略管理方式，对医院今后运营情况以及竞争环境加以科学评估和探究，并且结合自身具备的发展优势，制定规范的管理对策，结合医院现实情况，对管理对策落实情况进行追踪和监管，不断修整和完善战略规划，进而促进医院战略规划的全面落实。

3.预算是战略的实施平台

医院在运营发展过程中，应该根据自身发展战略需求，科学设定规范的预算管理体系，全面落实预算管理工作，以此给医院战略目标的实现提供条件，给战略实施营造良好的环境。医院通过构建把战略目标当作主体的预算管理体系，实现对医院各个运营环节的汇总，让其转变为统一整体，把医院总体战略规划当作核心，以此实现对预算资金量化管理。医院通过全面落实预算管理工作，可以对医院总体战略规划进行细化，对项目以及环节加以合理分配，从而促进长远目标的顺利实现，优化医院整体运营环境，给战略落实提供良好的发展平台。

二、医院全面预算管理存在的主要问题

1.预算管理过于形式化

现阶段，大部分医院在开展预算编制工作时，应用的预算编制方式主要以增量或者减量为主，也就是结合上一年度运营费用情况，对当前医院各项费用进行编制。并且，部分医院管理人员认为，预算编制工作应该交由财务部门来落实，其他部门不必参与其中，使得预算相关信息不全面，不能加以全面探究。因为预算编制和医院真实状况相背离，不能对成本预算加以科学解析，仅仅凭借原始数据进行评估，进而使得预算管理整体水平不高。管理层不能利用预算报表实现药品以及医用材料采购的规范规划，不能对医院所需的资金数量进行评估，使得预算管理过于形式化，进而制约医院今后发展。

2.预算编制不合理

医院在开展预算管理工作时，主要把预算管理重点放在医疗设施和药品等业务采购成本预算上，仅仅对医院医疗收入以及职工支出等内容进行概述，缺少对资本支出预算以及现金流量预算的思考，预算内容缺少全面性。预算没有对医院管理流程实现再造，不能對医院现有资源进行整理，导致预算和真实需求存在一定偏差，给预算执行和探究带来不利影响。此外，预算编制方式不合理，无法满足当前医院预算管理需求，进而使得预算执行操作度不高，影响预算管理自身作用发挥。

3.预算执行效力不高

注重预算编制，忽略预算执行和考核，是当前大部分医院在执行预算管理工作时普遍存在的现象。通常情况下，医院在进行预算编制的过程中，仅仅根据相关标准来进行，但是在预算编制完毕以后，缺少全面管理。没有构建完善的预算执行和考核机制，缺少对医院资金支出的约束，预算管理不具备威严性和合理性，预算管理激励体系实施不到实处，没有把预算执行和考核进行融合，预算约束力不高，从而给医院整体预算管理水平提升带来影响。

三、发展战略导向下医院全面预算管理的优化对策

1.优化预算管理组织框架

首先，设定预算管理部门。医院需要根据财政部门以及卫生部门对预算管理的相关要求，在内部设定专业的预算管理部门，部门成员一般由医院院长、副院长以及各个部门的管理人员来担任。其中，预算管理部门作为全面预算管理的直接负责人，应该由院长来承担。预算管理是医院开展全面预算管理工作的主要部门，可以采用召开预算会议的方式，对预算管理机制、预算标准、预算编制以及预算执行等内容进行核查和审计。其次，预算责任部门。要想确保医院全面预算管理工作全面落实，医院需要在内部设定规范的预算职责部门，结合职责内容和范畴，把预算职责划分到各个科室中，其中，预算编制和执行应该交由各个科室的管理人员来落实。

2.加强预算管理编制力度

战略主要是把预算编制当作切入点，假设战略出现改变，预算标准也需要进行适当修整，以此保证预算编制和战略规划相融合。第一，对内部以及外部环境进行分析。医院内部环境主要涉及了财务情况、部门设定、人员分配以及技术应用等。外部环境主要指国家宏观经济环境、同行业运营发展状况以及医疗市场等。第二，明确收支标准。要想保证医院全面预算编制效果，财务需要对影响收支的有关因素加以探究，其中包含了价格标准、就诊情况等，结合年度运营规划和开支定额等当作凭证，实现对医院成本合理预算。第三，实现标准细化。根据医院战略规划，开展预算编制和管理工作。医院战略和年度预算标准需要构建在信息公开透明的环境下，管理层级应该对各个科室运营情况有所认识，并把此当作凭证，把战略和年度预算进行融合，进而实施到各个部门中，实现细化。

3.完善预算管理机制

首先，在医院内部设定规范的预算管理机制，同时对预算有关标准加以确定，例如预算编制、预算监管以及预算考核等，以此实现医院全面预算管理质量的提高。其次，建立预算执行细则，对预算管理流程进行优化，根据细则标准，开展预算管理工作，以此保证医院全面预算管理工作顺利落实。最后，对费用支出情况进行约束，同时建立对应的管理对策，其中包含的内容主要有：医疗设施、医疗药品、人工成本、差旅费等。借助完善的预算管理机制，让医院预算管理工作做到有章可循，以此避免资金滥用现象出现，同时还能提升资金使用效率，促进医院健康发展。

4.提升医院全面预算编制质量

战略作为预算编制的切入点，如果战略出现一定的改变，则需要对预算标准进行适当修正，以此保证预算编制和战略发展相符合。在开展预算编制工作时，应该对医院当前所处的内部环境和外部环境进行探究。医院内部环境通常涉及了财务状况、科室设定、人员分配等；外部环境则包含了经济政策，同行业发展等。并且，对收支标准进行明确，要想提升医院预算编制整体质量，财务部门应该对影响收支的各项因素加以核查，例如价格标准、就诊数量等，并把年度当作单位，实现年度发展规划的设定，对医院成本预算加以把控。此外，结合医院实际情况，对目标进行细化。医院战略和年度预算标准均需要构建在信息公开的条件下，管理层级对各个科室业务能力有所认识，并在这种情况下，把医院战力分解划分为年度预算标准，进而将其分配给各个部门。业务收入科室一般是结合医院年历运营状况，并根据当前现实状况对收支标准加以解析，而行政部门可以结合服务主体，实现对支出定额的管理，以此保证医院整体资金应用安全。

5.强化医院全面预算的执行控制

医院需要构建完善的预算监管机制，对各个部门以及职工工作行为进行规范，同时结合实际情况将预算执行状况进行体现，以此找出预算执行中存在的问题，提出对应的处理对策，促进预算目标的顺利落实。当医院内部环境、发展战略等出现一定改变时，将会对预算执行造成直接影响，这就需要根据医院战略规划，并结合相关流程进行适当修整。在对预算执行情况加以监管时，当实际发生超出预算状况，应该对偏差因素进行明确，提出对应的优化对策。假设预算编制缺少合理性，应该对预算进行适当修正。并且，因为医院自身含有一定的特殊性，因此，其将会面临大量的物资采购工作，要想避免采购超出预算，应该做好医疗药品、医疗设施以及耗材等采购预算工作，并且安排专业人员进行采购，对其流程进行监管，防止随意扩充预算范畴的行为出现，保证预算整体规范、合理，促进预算工作的顺利执行。

四、结语

把战略发展理念融入医院预算管理工作，把战略管理和预算管理进行高效结合，根据战略规划实施管理工作，给预算编制和执行提供条件。从执行效果角度来说，在发展战略规划的作用下，通过开展全面预算管理工作，可以把医院运营发展和管理需求进行有机融合，把战略当作主体，在医院运营发展中，促进自身内部资源和发展战略的制衡，在提升医院整体运营管理水平的基础上，给医院创造更好的效益，以此促进医院事业的长远发展。

参考文献

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2.牛彦秀，柳志南，赖天明.预算管理的发展趋势――战略导向的全面预算管理.财务与会计（理财版），2014（05）.

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（责任编辑：王文龙）