公立医院手术业务财务绩效管理分析

李松森

摘 要：我国医疗服务的落实以及医疗水平的提高主要依赖公立医院，提高公立医院的绩效管理水平，有利于进一步解决人民看病难的问题。为充分调动手术科室人员的主动性、积极性和责任感，进一步体现多劳多得、量化管理原则，本文从纯手术费用的提取以及国内公立医院绩效管理的现状出发，探究补助参加手术及相关人员的方法，以提高手术业务财务绩效管理水平。

关键词：公立医院；绩效管理；手术；现状；方法

在新形势下，一些公立医院无法适应国内的医院经营环境，逐渐削弱甚至失去了其公益性，为了提升公立医院公益性，改善医患关系，公立医院应该加快自身体制的改革，寻找有效提高绩效管理水平的方法。这便要求医院不仅要在优化绩效管理时注重公益性，同时也要避免医务人员对病人进行不合理治疗的问题。因此，公立医院改善绩效管理刻不容缓，各大医院应该科学分析自身的内外情况，寻找自身存在的不足，尽早完善机制，平衡好公立医院经济效益与社会效益的关系，实现双赢。

一、公立医院手术业务财务绩效管理的现状

1.管理不系统，绩效考核为主要实行形式

公立医院应该拥有完整的手术业务财务管理系统，主要应该包括四个过程：确定绩效目标、实行绩效辅导、落实绩效评估和应用绩效成果。同时应该设立相应的监督部门确保绩效管理工作的落实。然而，很多公立医院都以绩效考核为主要施行形式，缺少其他关键环节，导致手术业务财务绩效管理体系的不完整、不合理，使很多工作无法进行科学的评价和度量，降低了工作效率，削弱了工作的有效性和员工的积极性；忽视对于员工的绩效辅导，使得员工不能获得培训和提升，不利于员工绩效的改善；缺少相关的反馈机制，不能充分发挥绩效管理的促进作用。

2.缺少完善的绩效管理组织体系，绩效考核覆盖面窄

只有完善绩效管理组织体系，才能更好实现绩效管理。很多公立医院拥有专门的绩效办公室，绩效管理办公室从财务科、人事科抽取人员参与，院党委主要负责建立健全管理制度、确定绩效指标，管理工作的实施全部由绩效办进行。然而，把手术业务财务绩效管理的任务全部交给人力资源部门显然是不合理的，应该组织多个部门共同参与管理工作。应该让财务科与人事科进行直接管理，同时组织护理部、医务科、服务中心、科教科等多部门共同参与，并充分发挥医院领导的统一协调作用，完善上级统筹协调机制。手术业务财务绩效考核覆盖面窄，还体现在院内普通职工的参与积极性低下。一线医务人员获得信息的主要方式是文件获取，再加上工作压力大、任务重，导致很多职工没有时间去具体了解和学习自身岗位的绩效考核方法，使績效考核停留在表面，无法发挥其全部的作用。另外，管理者确定的指标也未必能够适合医院内所有的职位特点。

3.绩效交流不充分、反馈工作不到位

对于手术业务财务的绩效管理，很多参加手术及相关人员都不太了解，有相当一部分人员不明白自身岗位的重要考核指标，这个问题的发生主要源于绩效管理部门的反馈工作落实不到位，导致很多员工只能通过非正式途径获得相关的信息。绩效交流不充分、反馈工作不到位，不但违反了绩效管理中“以人为本”的准则，还会大大降低员工的积极性和主动性，降低绩效考核的实用性。

4.绩效管理信息系统不完善，信息应用有待提高

当今世界是信息化的世界，信息技术的发展给医院绩效管理工作带来了极大的便利，通过制度手段和信息手段的结合，根据医院自身情况开发合适的信息化系统，通过系统进行绩效数据的获取、管理和输出，能够极大提高绩效管理的效率和准确度。然而一些公立医院并没有认识到信息系统的重要性，忽略了信息技术给管理带来的机遇。很多公立医院关于手术业务财务绩效管理的信息系统要么还未开发，要么陈旧落后，这无法满足医院越来越高的管理要求，也无法优化工作环节、提高绩效管理效率。

二、提高手术业务财务绩效管理水平的方法

1.从手术费中提取一定金额补助相关人员

为充分调动手术科室人员的主动性、积极性和加强责任感，进一步体现多劳多得、量化管理原则，医院可以从纯手术费中提取一定比例数额，补助给参加手术及相关人员，具体办法如下。

（1）补助范围。凡直接参与住院手术过程的医护人员和手术病人所在科室的护理人员享受手术补助，外请专家、进修人员、实习人员不享受手术补助。

（2）补助提取办法。将手术分为两大类，即日常手术和加班手术。日常手术是指正常工作时间段内安排的手术；加班手术是指午、夜时间段内入住并紧急安排的急症手术和周六、周日安排的所有手术（具体起始时间：周六午班至周日夜班结束）。①日常手术，按该手术纯手术费的3%提取。②加班手术，按该手术纯手术费的8%提取。③显微外科手术，日常手术按该手术纯手术费的8%提取；加班手术按该手术纯手术费的12%提取。④体外循环手术按该手术纯手术费的20%提取。⑤器官移植手术按该手术纯手术费的20%提取。⑥介入手术，日常手术按该手术纯手术费的6%提取；加班手术按该手术纯手术费的10%提取。

（3）麻醉科与手术科室分成比例。①局麻手术，麻醉科与手术科室的比例为2∶8。②硬膜外（含神经阻滞）麻醉手术，麻醉科与手术科室的比例为3∶7。③静脉复合麻醉（含全麻）手术，麻醉科与手术科室的比例为4∶6。④体外循环手术，麻醉科与手术科室的比例为5∶5。⑤手术科室内手术人员与护理人员分成比例为8∶2。

（4）发放标准。麻醉科护士长依据手术补助提取办法，通过专门微机程序统计计算和分配手术科室与麻醉科的补助额，各手术科室、麻醉科再分配到具体工作人员。具体标准如下。

其一，手术科室∶主刀与助手之间分成比例。①当有一个助手时∶主刀与助手分成比例6∶4；②当有两个助手时∶主刀与第一助手、第二助手分成比例5∶3∶2；③当有三个助手时∶主刀与第一助手、第二助手、第三助手分成比例4∶3∶2∶1；④当有四个助手时∶主刀与第一助手、第二助手、第三助手、第四助手分成比例4∶3∶2∶0.5∶0.5。

其二，手术室∶麻醉师、器械护士、巡回护士之间分成比例。①当麻醉师、器械护士、巡回护士人员为1∶1∶1时，其分成比例为5∶3∶2；②当麻醉师、器械护士、巡回护士人员为2∶1∶1时，其分成比例为主麻、助麻、器械护士、巡回护士人员比例为4∶2∶3∶1；③当麻醉师、器械护士、巡回护士人员比例为2∶1∶2时，其分成比例为主麻∶助麻∶器械护士∶主巡回护士∶助巡回护士比例为3∶2∶3∶1∶1；④当麻醉师、器械护士、巡回护士比例为3∶1∶2时，麻醉师、器械护士、巡回护士比例为3∶2∶1.5∶2.5∶0.5∶0.5；⑤主持工作的麻醉科护士长享受护理补助的平均数（此补助由医院负担）；⑥麻醉科机动护士享受护理补助的平均数（源于麻醉科的手术补助）。

（5）手术补助的管理与发放。手术室建立健全手术登记制度和管理制度，负责日常手术和加班手术的分别登记（附登记表），一式四份，月底分别报分管院长、院长和财務科领取补助，一份留存备查。手术补助费专款专用，不得挪作他用，不得平均发放。如发现上述情况，医院将追回或停发补助。

（6）手术补助中的相关问题。①复杂手术或复合伤病人，需要多科协助手术，按该专业手术纯手术费相应比例提取（以手术收费单为准）。②手术过程中，改变麻醉方法，按改变后的麻醉方式计算。③手术操作遇有困难请上级医生会诊并参加手术时，被邀请医生为主刀。④外请专家手术补助，根据手术人员安排顺延一位（即第一助手为主刀）。

2.发扬医院文化的积极作用，提升工作人员的主动性和积极性

医院文化具有极其强大的凝聚力，是医院工作人员在长期的工作中所形成的精神财富，其体现了为患者服务的宗旨，体现了良好的工作氛围、规范的操作流程、完善的规章制度和以人为本的服务理念。因此，公立医院绩效管理部门应当提高对医院文化建设的重视程度，加强医院文化的宣传与培育，定期组织员工了解、学习医院所具有的优秀文化传统，鼓励员工严格按照医院的规范办事，自觉维护医院的规章制度，把医院文化融入医院的长期发展战略和日常经营，从根本上促进员工提高自身认识，自觉转化为行动，自觉学习并遵守绩效管理办法，进而强化绩效管理的效果。

三、结语

我国医疗事业正处于迅速发展的时期，因此要加强公立医院的绩效管理，尽可能减少或者避免出现快速发展过程中的常见问题。笔者从我国公立医院的现状出发，分析了公立医院绩效管理的常见问题，主要有管理不系统，绩效考核为主要实行形式；缺少完善的绩效管理组织体系，绩效考核覆盖面窄；绩效交流不充分、反馈工作不到位；绩效管理信息系统不完善，信息应用有待提高。根据现存的问题，笔者主要从两个方面提出了解决方法，包括从手术费中提取一定数额补助相关人员；发扬医院文化的积极作用，促进人员自觉行动。希望从以上的分析中，可以为有关单位以及工作人员提供些许的帮助，以改善手术业务财务绩效管理。

参考文献

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（责任编辑：王文龙）