国企后备干部队伍建设的思考和实践

吴刚群

摘 要：随着我国经济社会的不断发展，国有企业改革不断深入，从企业结构到管理机制都出现了不同程度的转换，国企干部队伍出现很多不相适应的状况，尤其是中层干部队伍断层现象严重，队伍后继乏人、青黄不接，新项目缺乏领军人物等问题明显。本文通过对现阶段国企后备干部培养中存在的问题进行分析与总结，为国企的后备干部队伍建设提出了针对性的可行措施，促进企业健康长远发展。

关键词：国有企业；后备干部；思考实践

文章编号：1004-7026（2018）12-0123-02 中国图书分类号：F276.1；F272.92 文献标志码：A

习近平强调，发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。人才对国家发展起着至关重要的作用，对于国有企业来说，更是其核心竞争力的主要动力之一。人才储备是国有企业持续发展的源泉和动力，面对市场的变化、企业战略的发展与调整，人力资源储备的可操作性和未雨绸缪的预见性显得更加紧要而迫切，中层后备干部队伍建设就显得尤为关键。

1 国企后备干部队伍建设的重要性

加强国企后备干部队伍建设是实现企业可持续发展的必然要求。干部与职工的新老交替都是企业发展的必然现象。只有人才的不断吸纳，不断注入发展的新鲜血液，企业的进步与发展才有源源不断的生命力。只有后备干部队伍稳固了，才能更好地促进企业发展接力棒的顺利交接，维护稳定发展的健康局面。

加强国企后备干部队伍建设是提升企业核心竞争力的必然途径。企业的竞争，归根到底还是人才的竞争。当前，国企干部队伍普遍存在年龄老化、能力不足、精神懈怠的问题，新技术、新办法、新模式的不断推陈出新，面对汹涌发展的新形势，国有企业必须采取一系列行之有效的措施，提升干部、员工的素质和能力，加强后备干部的培养，建立高素质后备干部队伍是提升竞争力的重要手段，企业要用战略的眼光，精心培养各类后备人才。

加强国企后备干部队伍建设是实现企业战略发展目标的现实需要。人才是企业深化改革发展最重要的战略资源。目前，很多企业存在传统优势领域人员缺乏、人才断档，新兴的、拓展性业务领域缺乏领军人物，集团在配备下属公司领导班子、选拔中层过程中，举步维艰，因而影响企业战略发展调整和目标的实现，进而影响企业的发展，为了加快改革发展的步伐，国有企业，迫切需要加强后备人才的储备。

2 国企后备干部队伍建设存在的问题

2.1 对后备干部队伍建设的认识不足

国有企业以企业经营管理为重，上级部门的考核也重点考核企业的经济利益，重视业务和经营管理在国企领导层根深蒂固，影响更加长远的后备干部队伍建设经常性的进入不了领导层考虑的范围。受传统政府管理模式和干部管理理念的影响，国企一般重视集团领导层的领导班子建设和现有中层干部队伍建设，而后备干部的培养管理明显不够重视，有的认为可有可无，在经营管理中就会一直处于忽视的状态；有的虽然建立起了相应的管理制度，执行缺乏足够的重视，使后备干部队伍建设流于表面；有的放任部门和子公司自行探索，没有形成完整全集团范围的管理运行机制；出现缺人断档现象，有的企业有仓促上马，选用干部盲目性、随意性突出，整体上后备干部的选拔培养效果差强人意。

2.2 国企干部队伍存在结构性断层

国企干部流动性差，岗位固化人员老化。国有企业的领导人大多经历了无数环节的考验与选拔，初期是一线工作岗位上的普通工作人员，在对基层工作岗位熟悉与了解之后，担任初级的管理人员，再晋升到国企的中层干部，等到企业的高层领导中有职位空缺的时候，中层备选干部中的优秀人员才有机会进入国企的高层领导团队中。随着企业的发展，国企也招收大量的应届毕业生充实一线，但是由于国企的晋升制度还是传统的资历优先，这就对大学生的工作热情造成了一定程度的打击，能够进入国企中层干部的人员始终都是少数，因此能够最终走进国企高层管理团队的人更是少之又少，这就直接导致了国企后备人员出现了结构上的斷层，拉大了国企干部队伍阶梯结构的鸿沟。

2.3 后备干部的选拔方法不科学

对后备干部的选拔标准并不够具体与完善。不同的工作岗位对素质能力要求是有明显差异的，因此其任职条件和胜任能力应当是根据岗位特点而设置的，标准应当是各不相同的。现在存在的现象是，选拔后备不考虑未来具体工作岗位，有的完全是凭借领导平时工作的印象，跟着感觉走，不考虑任职条件，不同干部之间标准混淆，有的论资排辈，有的又是唯业绩至上。后备干部的选拔过程缺乏民主性、透明度。有的企业，选拔过程并未真正做到公开与透明，有些极端的也存在少数人内定备选干部的现象，虽然一个企业员工表现日常都能看见，但选拔程序环节设计不到位、不严谨等造成员工对透明度的质疑。后备干部选拔数量与企业发展需求不挂钩。后备干部的工作与未来的实际工作岗位相互脱节，“备”与“用”相脱节，使其对工作把握的不准确，将来提拔的干部可能并非出自后备干部，无法发挥后备干部培养的实际价值。这些都导致了后备干部的质量无法保证。

2.4 后备干部的培养制度不健全

很多企业，对后备干部的培养考核评价，还没有形成一套完善动态的管理机制，从数量的确定、能力的要求，到选拔、培训、考核、提拔或者退出，整个过程是一个动态的循环的体系。有的企业只是简单的“一备了之”，列个名单培养工作根本不跟上；有的把面向全体的培训学习当作对后备干部的培训学习，培训教育开展的片面化，缺乏了人才培养的针对性，阻碍了后备干部团队人才的个性化发展；有的缺乏锻炼提升平台，确定后长期不轮岗；有的缺乏对后备干部进行考察评价，完全靠个人自身盲目成长，与企业发展需求脱节，导致其发展目标不明确；有的又把个人业绩资料当作摆设，没有真正的对其素质与能力进行跟踪记录。

3 国企后备干部队伍建设的优化策略

国企要建立科学规范的后备干部队伍建设运行机制，以科学化、民主化和制度化为目标，以开发标准、选拔任用和培养评价为重点，建立公司后备人才库，进一步明确数量、提升质量、完善结构，培养造就一支素质优良、结构合理、堪担重任的后备干部队伍。

3.1 加大后备干部选拔力度

全集团领导层要高度重视，设立领导小组、工作小组、聘请高等院校和专业企业人才专家，确定企业后备人才队伍建设大政方针，加大资金投入，并进一步明确各子公司和人力资源部门工作职责，要进一步拓宽招聘选拔渠道，完善人才举荐奖励制度，构建良好的人才使用氛围。国有企业的发展需要各个领域、行业的人才进行相互之间的有效配合，只有人才之间的共同努力才能实现企业的良好发展。无论是在生产或管理中的各个岗位，无论是社会经验丰富的企业老员工还是刚刚迈出校门的应届大学生，只要其自身优秀有上进心，企业就应该给予其发展的空间，鼓励其通过自身的努力发挥其价值，为企业后备干部的团队建设储蓄人才。

3.2 完善选拔标准和程序

对各类人才所需具备的知识、技能、素养等根据公司的企业文化和战略指导思想进行重点、深入的开发。由于岗位特殊性及工作岗位性质的关系，后备干部应当具备的核心胜任力为：决策执行能力、沟通协调能力、专业技能、团队管理和建设能力、学习创新能力；同时还应重点考察企业管理知识、管理经验和对企业的忠诚。要创新人才选拔任用方式，加大人才测评工作，定期盘点各级管理梯队人才的素质和潜能，注重从基层和业务一线选拔人才，通过“人才选秀”等项目挖掘优秀青年人才，形成青年人才库。完善个人自荐、组织推荐、资格审查、素质测试、领导面试、部门考察、党委研究确定等各个环节，公平公正公开的推进后备干部的选拔，提高选拔的公信度和认可度。

3.3 多元化强化干部培养

坚持个人成长和公司培养有机结合的原则。根据后备干部的任职经历、能力特点，针对性的制定培养方案，有的以提高业务技能为主、有的提高经营管理能力为主、有的要以提高领导管理技巧为主，有的可以给予外派或者轮岗的机会，给后备干部提供个性化的培养方案，并给全体后备干部搭建锻炼提升的工作平台。要强化基于业务与管理素质的需要开展中层后备干部专题培训班，落实资金保障后备干部自主选择外部学习培训机会，提升中层后备干部的领导能力和职业化素养。后备干部队伍团体内部建立定期交流制度，同时要发挥企业高层和中层骨干队伍的领导带头作用，强化内训师制度落实，抓好内训队伍和培训工作；落实集团领导基层联系点制度，打通后备干部和集团领导之间的沟通屏障，建立对话机制，使领导进一步了解后备干部的工作情况，领导也可激励和鞭策他们不断进步，形成良性互动。建立起学习、培训、轮岗全方位，集团领导、子公司领导、后备干部自身全员互动的后备干部培养机制。

3.4 健全后备干部的考核评价机制

后备干部管理要有科学的动态管理考核调整机制。一人一档，定期记录和追踪其业绩和管理表现，实行实时跟踪，明确绩效要求和成长目标。强化后备干部人員的竞争意识，加强内部学习交流，鼓励后备干部积极参与到中层干部和其他领导岗位的选拔竞争中去。动态管理，实行优胜劣汰，若其工作成绩不佳，应及时的进行人员替换，防止不作为的现象出现。全集团要制定统一标准的人才发展政策，做到“统一政策、分级管理、重点控制、专业科学”，集团明确中层干部免职、解聘、撤职、辞职、退养的刚性条件，形成退出的常态机制。把人才队伍建设纳入各单位、各部门领导班子的经营业绩和工作绩效评价，同各单位、各部门负责人的年薪挂钩。

结束语

优秀后备干部不是一天成长起来的，后备干部队伍建设也不可能一蹴而就，需要一个持续推进、不断完善的过程，必须将企业未来发展的战略任务、战略目标与后备干部的自身职业发展紧密结合，立足于发展实际，才能建立起一支素质优良、结构合理、堪担重任的后备干部队伍，为企业持续健康发展提供组织保证。

参考文献：

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