集团财务管控体系的搭建与落地

李晓俐

在经济全球化、市场一体化，以及股份制经济日益成熟的今天，企业集团成为最具时代特征的企业组织形式。企业集团能否健康发展在很大程度上取决于财务控制的优劣。本文聚焦企业集团财务管控模型的搭建和落地。

集团财务管控 搭建 落地

企业集团财务管控问题研究背景

德意志银行的十分钟2008年9月15日上午10：00，拥有158年历史的美国第四大投资银行…雷曼兄弟向法院申请破产保护，消息瞬间传遍了世界各个角落.令人匪夷所思的是，德国国家发展银行在当天10： 10，居然按照外汇到期协议的交易通过计算机自动付款系统，向雷曼即将被冻结的银行账户转入了三亿欧元。毫无悬念，这笔钱成了名副其实的“肉包子打狗”。

德国财政部的一份调查报告还原了德意志银行当时的情况。董事长保卢斯，因为还没有得到相关的风险评估报告，无法做出正确的决策；董事会秘书史蒂芬，因电话占线没有联系上国际业务部，没有办法催要风险评估报告；首席执行官乌尔里奇.施德罗认为是否撤消交易的决定权在董事会；国际业务部经理柯鲁克在打电话预定音乐会的门票；国际业务部副经理伊梅尔曼忙于其他事物，没有在意雷曼兄弟公司的消息；直接负责雷曼业务的高级经理希特霍芬让文员卜网关注雷曼相关信息，自己到休息室喝咖啡去了；文员施特鲁克在网上看到雷曼申请破产保护的新闻后立刻跑到希特霍芬的办公室，发现经理不在便给他留下了一张便条；结算部经理德尔布鲁克没有接到停止交易的指令，就按原计划执行转帐。

在现代企业管理中，“控制”已经不再只是管理大职能之一，而是逐渐走到了前台，并随着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来企业管理的先进模式…“管控”，而财务管控又是企业集团管控中最有形、最有效、最有价值的组成部分。

国内企业集团财务管控现状

我国集团型企业发展越来越快，集团化、多元化、跨地域、跨模式、资本运作深入其中，本应依靠集团管控实现成功一跃，突破发展瓶頸再卜台阶，却往往由于集团管控意识和能力上的欠缺而无法如愿：

管控意识上的欠缺主要表现在缺乏系统的财务管控思路和方法，认为传统的职能化的财务管理就是财务管控。大多数集团型企业的财务工作重点仍然足会计核算、预算管理，而财务分析、税务筹划、风控管理、财务战略管控等管控活动弱化。另一方面，集团企业的快速形成和发展也使得财务管控的组织架构、人员配备、管控制度、绩效制度和管理工具一时难以跟卜企业发展的步伐。这些硬伤往往拖累了子公司和集团的发展。

企业集团财务管控模型的设计

企业在经营过程中，客户在变化、市场在变化、产品在变化、企业内部的现金流在变化.因此，我们在设计集团财务管控模型之前，要给财务、财务管控一个清晰的角色定位。

（1）集团财务管控的角色定位

现代企业集团财务部门的职能定位决定了财务工作重心必将要从会计核算、资金管理、成本费用、税务等专业业务操作，逐渐转向分析数据背后的成因及其对企业的影响、应对措施等分析和管控职能。这就要求集团公司财务部门的工作必须把管理决策工作与交易性处理工作分开，交易性工作逐步通过共享服务中心来提高效率，而管理和分析工作由财务人员集中精力来完成。

（2）集团财务管控的模式选择

根据集团公司对下属子公司财务控制权集中程度的不同，集团财务管控通常可以分为集权型、分权型和平衡型三种方式。三种方式没有优劣之分，企业需要根据自身发展阶段和所处的环境而采用恰当的财务管控模式。

集团财务管控模式选择的真帝恰如上图，集团公司（钓鱼者）要根据企业所处环境（钓场）、企业自身情况（钓者）、子公司的状况（鱼饵）等等，来确定集团财务管控模式的选择（钓具的选择、放线的长短）。

随着现代IT技术的发展和成熟、财务管理制度化流程化的普及、对集团公司整体财务效益最大化的追求，使得集权型财务管控模式成为一种趋势。据统计，超过80%的世界500强企业选择了集权型财务管控模式。与欧美企业相比，日韩企业集团的财务集权程度更高，大都采用大权集中、小权分散、战略集中、战术分散的财务管理思想。

（3）集团财务管控的整体模型

在设计财务管控模型时，我们可以从集团财务管控的四个视角：管人、管财、管账、管事儿四个角度选取了预算管理、投融资管理、会计核算管理、资金管理、资产管理、成本管理、税务管理、财务绩效管理、审计监督管理、财务风险管理、财务组织管理、财务制度管理和财务信息管理等十三个管控事项。同时，借鉴PDCA循环，从财务活动的流程将财务管控事项有效整合为全面财务质量管理的整体管控模型。

“凡事预则立，不预则废”，集团财务管控也是一样。在整个模型中，预算管理和投融资管理是集团财务管控的排头兵。成功的全面预算管理一定要以企业中长期发展战略为基础、以客户需求为导向、以企业经营目标为出发点、以企业价值流为主线、以计划控制为先导、以管理授权为中坚、以业绩评价为依托。通过逐步建立合理的内、外部价格体系，控制收入资金流向制定营销预算；通过招标采购、比价管理、定额管理、控制人工成本等手段制定成本预算；通过在子公司投资初审、母公司复审两级审核基础上，实行审计与预算两级监督，在权衡投资方向、投资规模、投资回报的基础上制定投资预算；在严谨测算应收帐款周转率、存货周转率、财务费用降低率等指标基础上制定资金预算。在整个预算管理过程中，集团总部不仅要关注预算管理的目标体系，同时也要关注预算编制的流程管理、制度建没、预算的执行与控制和考评体系的建设。

在财务战略执行中的会计核算管理、资金管理、资产管理、成本管理、税务管理等环节，可以根据各个环节中每一项具体业务的可复制性、常规性划分为可共享的交易性业务和非共享的交易性业务。可共享的交易性业务，例如往来帐、总帐、固定资产、差旅、工资、信用控制等帐务处理和工作可以通过共享的方式解决。集团总部设立共享职能中心，避免事务性工作占据集团财务部门过多的精力，达到成本更低、监控能力更强、效率更高的目标。集团下属企业将专业性强的和事务性的工作放在总部共享职能中心，本身仅保留不可共享的交易性业务处理。

在财务战略检讨中包含财务绩效管理和审计督察管理两个模块。其中，财务绩效管控包含两个层面的含义，一个层面是指集团总部财务部门对下属企业财务部门纵向的财务绩效考核。另一个层面是集团总部财务部门对下属公司业绩的考核。对于国内大中型的企业集团来说，以战略为导向引入EVA管理模式的KPI考核体系应该是母子公司财务绩效管控的最有效方式。集团总部对下属公司的审计督察管理是集团财务管控的最后一道防线。首先要建立独立于决策和经营的内部审计机构，该机构由集团总部的内部审计总协调机构、下属企业股东大会下设的监事会、下属企业董事会下设的审计委员会和下属企业总经理下辖的审计部构成。层层汇报、监督和评价。审计内容可以包含但不限定于：财务收支审计、内部控制审计、经济责任审计、工程项目审计、经济合同审计、风险管理审计、舞弊审计等。无论具体的审计事项如何设定，审计内容总体上应该包含财务报表审计、内控审计、经营管理审计三个层面。

在企业运营过程中发生的财务预警和财务风险是随时存在的，妥善应对这些预警和风险将成为下一轮财务管理PDCA闭环中财务战略调整的重要依据。财务风险预警分析方法包括季度资金周转表法、异动预警法、经营亏损预警法、还债风险预警法、Z-Score模型等，分别针对资金链断裂风险、异常波动风险、经营亏损风险、还债风险和破产风险等财务危机的识别。对于已经识别的财务预警，企业应该立即启动财务风险管理程序，全面收集风险信息、进行风险评估、制订风险应对策略、形成系统的风险解决方案、实施和改进风险解决方案。许多长盛不衰的优秀企业集团都拥有自已的集团层面的财务风险数据库，以杜邦集团为例，公司从内外部两个方面识别风险来源，对风险从风险事项、可能带来的机会和可能带来的损失三个方面进行风险描述，并对风险从定量和定性两个纬度设定风险评估标准，通过分析风险发生后的影响程度来识别区分风险等级，进而制定风险解决方案并付诸实施。 企业集团财务管控的落地 企业集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把彼此的命运捆绑在一起。集团和下属企业的治理机构、管理制度、企业文化都可能存在很大差异。集团财务管控体系想要得到有效的贯彻和实施就需要从以下几方面人手：

（1）坚实的财务管控基础。财务组织管理、财务制度管理、财务信息管理既是集团财务管控的组成部分，也是管控体系能否有效运行的基础。

（2）培养高素质的财务人才。高素质的财务人员必须具备较强的法制观念，具备良好的会计职业道德，有较高的业务素质和综合能力，要有较高的财务分析能力和风险管理能力。

（3）建立有效的激勵约束机制。集团总部与下属企业之间有效的激励约束机制有勘于将卜下级企业之间的利益统一起来，培育子公司的集团意识，解决委托…一代理问题。

（4）树立伞员管控意识，培养积极的企业文化。财务工作从来就不只是财务部门的工作，集团财务管控从设计、构建再到实施都需要每个下属企业、职能部门的积极参与。预算意识、组织意识、成本意识、监督意识、风险意识是每一个企业员工都应该具有的思维习惯。培养伞体员工的这种思维习惯需要企业营造良好的企业文化和财务文化，尤其需要提高子公司管理团队和非财务部门主管的财务管理意识和能力。

结论

集团财务管控的日的不是要收紧下属企业的财务权限，而是要借助先进的信息化网络技术，及时、全面、有效的整合集团范围内各下属企业的财务资源，有针对性地提供协调和服务功能，使集团财务管控成为下属企业经营管理的有效工具，成为下属企业拓展业务的合作伙伴和坚强后盾。

[1]吕建军，加强内部控制强化预算管 理[J]，会计之友，2011（1） 68-69

[2]白万纲，集团管控之财务管控，中国发展出版社，2008.3