集团财务公司“业务池”模式建立初探

郭立松

自1988年全国第一批财务公司成立以来，国内各集团企业所属财务公司的创立、成长如日方升。在经历了多年高速蓬勃的发展后，各家财务公司（以下简称财司），已成为各自集团优质金融服务的提供者，同时也是降低全集团财务费用、创造巨额利润的贡献者。然而，集团成员企业（以下简称企业）办理金融业务一部分采用“企业+财司”模式，另一部分依然采用传统的“企业+银行”模式，财司并未成为金融（现金业务除外）服务唯一的供给者。这样一来，“企业+银行”模式造成集团内80%左右的中小微企业，不但要费尽周折迈过银行高耸的门槛，支付不菲的费用，更加不容忽视的是企业普遍处于弱势地位，面对银行协议中的不平等条款几乎毫无话语权，只能无奈的接受。

所以，笔者考虑创建“企业+财司+银行”一一这样一种全新的业务合作模式，力争有效地解决部分企业不得不面对的门槛高、费用高、地位低（简称“两高一低”）的问题，充分发挥财司一集团内唯一金融服务平台的功能，同时也为财司的伙伴银行带来大量的稳定的客户需求，以期共同突破中小企业金融服务困境，更加扎实地服务于实体经济，实现三方共赢。因此，笔者将对“企业+财司+银行”的业务合作模式——“业务池”模式的建设、运作等方面谈谈自己的一些思考及建议。

三方的困境

（1）财司方面

首先，不得不提财司遇到的问题：为什么财司没有成为企业金融服务需求唯一（或首选）的供给者，什么原因导致“企业+银行”的情况存在？笔者认为主要有以下几方面原因。

1.客观因素

第一，市场认可度较低 财务公司在国内金融领域仅能算“小荷才露尖尖角”，在全国各集团企业内可能有一定的知名度，但在整个金融市场中，与国有银行或大型股份制银行相比，认知度、接受度都无法相提并论。比如财司开出的各种保函、银行承兑汇票在市场中的认可度都比较低，导致企业不得不寻求银行来完成。

第二，服务场所的限制其一，由于从属于集团，服务场所只有根据集团的办公地点而定；其二，绝大部分财司实际是一个单体的金融机构，营业网点就是自己办公场地，所以对于远离集团总部的企业，因明显超出财司的有效服务半径，业务基本的时效性都无法得到保证。

2.内部因素

第一，业务品种的不足 财司可以申请开办的业务较银行而言相对单一，加上资本金、行业评级水平等多方面限制，所以能办理的业务相当有限。

第二，缺乏有效的沟通机制财司内部虽然有营销和服务部门与企业保持沟通和互动，但是沟通机制尚不及银行成熟和完善，某些重要的业务（包含新业务和成熟的业务）的推广与营销还没有制度进行有效的保障和管理；加之业务人员的营銷积极性参差不齐，所以财司向企业营销力度和效果受到较大的影响。

第三，快速应变机制的欠缺对金融服务需求变化的应变速度相比各银行总是稍显滞后，主要原因有：管理、决策流程并不比银行少；财司仅针对集团内的市场，对金融市场变化的敏感度低于银行等主流金融机构；管理、决策风格总体偏稳健。

3.历史因素

第一，合作的先后 企业基本都是先与当地银行有了长期的业务往来关系，而后因为资金集中管理才与财司有了合作关系。在长期的合作中，企业已经对银行的服务标准有了很深的认识，并养成了一定的合作习惯，感情上产生信任感也就顺利成章。而大部分财务公司成立时间相对较晚，企业还未对财司有全面深入的了解，再则，也没有足够的时间培养企业优先考虑财司的习惯。

第二，业务的先后一项传统或新兴金融业务大都起源于各大银行，必须承认，财司往往只是追赶者和模仿者。而且随着时间推移，一些大的银行形成了自己长期优势地位的业务领域，比如：工行的电子商业汇票业务（这与工行网银非常普及有关），中行的外汇业务等。因为这些已经形成的品牌效应，企业优先考虑与银行合作也就不难理解。

（2）企业方面

企业特别是中小微企业明知会遇到“两高一低”的待遇，却仍考虑在银行办理业务，仔细斟酌，除合作中强势一方的刚性要求（比如规定只接受国有大银行承兑的汇票）外，主要还有以下几项原因：

1.效率以保函业务为例，企业在当地银行办理可有一定的选择余地，需求沟通比较直接简便，手续办理与资料提交迅速，在业务办完后可以较快地得到结果。由于是银行办理的业务，也容易得到合作方的认可。

2.信心一方面部分企业对于财司还难以摆脱“小公司”的印象，对财司办理业务的能力、经验还没有足够的信心，另一方面，也是由于财司还未建立起足够多优良业务的“案例库”并加以广泛的宣传，所以还不能帮助企业对财司树立起足够的信心。因此，可以直截了当地说，企业对财司还没有产生充分的信任，财司对于自己商业信誉的建设也是永远“在路上”。

（3）银行方面

银行看似体量庞大，实力雄厚，但自身也存在很多不足和短板。

1.门槛高 国有银行以及大型股份制银行，在当前经济形势出现“L”形走势，实体经济普遍处于困难的阶段，为保护自身利益，越来越追求所谓的稳健发展。银行有意地提高业务门槛，目的是将困难企业挡在门外，否则自己的业务风险将无法控制。其实，银行营销部门也认识到高门槛并非是控制风险最有效的方式，而且过滤掉大部分有业务需求的客户。

2.成本高 银行业务看似单笔收入较高，但由于高门槛的淘汰作用，某项业务一段时间内开展的笔数并不多，但相关人员、系统仍需维持，运营成本必然居高不下。所以可以肯定的推断，银行某项业务费用高的原因是成本高，实际利润则大大缩水。

3.难以获得集团客户资源 优质的客户是金融市场的稀缺资源。寻找优质客户，维护优质客户的关系将耗费银行大量的资源，其实也就是银行的经营成本。另一方面，银行也需要一定规模的稳定的客户资源，比如“票据池”业务，仅靠一两家优质客户，是无法建立起“票据池”的，但集中大量同质同类的客户资源对银行来说也是相当困难的工作。三方的优劣势与合作可行性分析

（1）三方的优势与劣势

（2）合作可行性分析

企业与财司，企业与银行都可以合作办理业务，而财司与各家银行看似是市场竞争关系，其实也有非常强大的合作动力。

1.财司方合作的驱动力

第一，财司经营管理的核心目标是在保证集团资金安全的前提下，降低全集团财务成本，提高资金使用效率，使集团资金效益最大化。所以和银行更加深入地开展全面合作，夯实合作基础，代表整个集团充分与银行“讨价还价”，使银行实实在在地降低业务进入的门槛以及费率和费用，让广大中小企业也能享受到优惠优质的银行服务，是这一核心目标有效的实现方式之一。

第二，财司在专业人才、资质、央行政策方面先天的不足，而企业对金融服务的需求却是无时无刻的。财司不应该在人员、资格、政策都具备的情况下才为企业服务，而是千方百计的寻求外部资源把服务工作做好。银行特别是大型国有银行，拥有巨大的服务资源，与其建立长期合作的战略关系，将使财司拥有一个巨大、稳定、良好的服务基础，可有效解决自身人员不足，专业人才少，网点欠缺的问题。

第三，中小企业遇到的“两高一低”的难题，往往是刚性的问题（比如各类中间业务保证金的存入以及相关比例），财司在解决中小企业面对的难题中，最需要化解的则是问题当中“刚性”的因素，同时也要保证自身利益不受损失，不能过多的承担不属于自己或承担不起的风险。而在此之前，财司非常有必要与银行建立一个利益联盟，强化财银双方利益目标的一致性，优势的互补性，化“刚”为“柔”。如果没有稳固的合作关系，财银双方都不会有理想的结果。

所以，财司只有与各大银行紧密合作，才能为集团、各企业提供长期、安全、全面，优质的金融服务。

2.银行方合作的驱动力

第一，财司是整个集团唯一的“金融管家”，各银行不与财司合作则失去了集团这个优质大客户。越来越多的集团实施了资金集中管理，因此各集团在政策上保证了各家财司成为集团资金集中管理的平台。因此，如果银行不与财司开展战略层次的合作，不但存款方面会遭受重大损失，而且在拓展企业，推广新业务方面，也不会得到财司的有力支持。

第二，银行在服务专业性、服务网点上有巨大的优势，只有和财司的紧密合作，才能将自有资源的效用发挥到最大。财司除了握有集团资金的资源，也直接（或间接）拥有全集团企业业务需求的资源。比如，一旦集团开展票据集中管理工作，那么所有企业的商业汇票资源将集中于财司。如果能与财司合作成功，则保证银行所属的各分支行、网点都能参与到该工作当中，这不但能带来巨大的业务需求还能产生良好的效益，甚至还能催生出新的业务需求以及业务形态。 “业务池”构建方案以及运作模式阐述

财企银三方不可分离同时又各有长短的属性，促成三方必须在一种全新的模式下互相扬长避短，各取所需，而“业务池”就是“企业+财司+银行”这样全新的业务合作模式。

首先，财司与一家以上的银行就某类业务形成长期固定的合作关系，并由财司负责与这几家银行签署公平合理，价格优惠的双边协议，并要求银行第一时间只受理财司提交的业务，而非企业提交的业务；同时，由银行对财司业务人员就某项业务进行深入培训，着重对业务提交所需的表格填写，资料准备，需求变更等方面进行讲解以及训练，使财司员工变成银行业务专家；而企业一旦有业务需求必须先与财司联系、沟通，由财司通过合作银行完成该项业务，或由财司预先指定合作银行并提交业务，再由该企业完成后续操作；银行办理业务的全程由财司跟踪、督促及协调，办理完成后先由财司代缴费用，再由财司在企业账户扣划相关款项以及代理费用。

这样的合作模式如下图所示：

简要地说，对于企业，财司全面对接各类业务，财司就是各家“银行”；对于银行，财司统一代理各类业务，提交后跟踪至业务完成，财司就是各家“企业”。

所以，业务池的核心就是财司“集中代理，全面办理”。

（1）建立方案

1.集团行政上的支持

业务池的构建，虽然能给集团绝大部分企业带来平等的市场地位，保证金、手续费降低（或减免）、手续简便快捷等具体的好处和实惠，但受银行曾经的感情投资，各种“优惠政策”等因素影响，所以仅靠财司的宣传和营销，不但业务池建立希望渺茫，即使建成，也会因后期的管理日渐松散而消亡。

为确保业务池建立及正常运转，集团需要提供强有力的行政支持。所以，财司应建议集团采取以下措施进行保障：

第一，以集团为依托，进行金融业务集中管理

前期与集团领导层充分沟通，获取支持，至上而下对全集团金融业务实施集中管理。

第二，明确赋予财司新的功能定位

明确财司为金融业务集中管理平台的定位，要求财司不但要完成好资金集中管理工作，融资理财工作，同样要完成好金融业务集中管理办理的工作，并纳入业绩考核范畴。同时，在人力、薪酬、办公场所等资源方面给予相应的考虑和倾斜。

2.选择合作银行

国有大型银行，股份制银行各有特長，但无论哪家银行都不是尽善尽美。所以财司必须根据以往合作的经验、专业的眼光考虑与1-2家银行就某类业务建立专项合作关系，搭建一个小型业务池。比如保函业务，可与中行、建行分别建立转开式保函、分离式保函业务池。再如银行承兑汇票业务，可与光大、中信等银行建立票据业务池。基于这种构想，财司还可以与某家银行建立外汇业务池、信用证业务池等。这些小型业务池汇聚在一起，形成财企银三方总的业务池。

3.签署合作协议

财司必须作为牵头人和发起人，协调财企银三方签署业务办理及费用等方面的合作协议，明确三方的权利、义务，合作方式，服务标准等核心内容，在法律法规方面打好基础。

4.完善网银功能

网银系统是财司与企业交互的信息平台，是实现业务池不可或缺的物质基础。但现有的网银系统往往仅实现的是线上结算（外汇）指令的提交与审批、回单打印及报表查询等基础功能。为了企业能高效方便地将各类业务指令提交至财司，财司必须提升完善现有网银系统的相关功能。比如企业发出的业务申请，基础资料扫描件等必须能够通过该网银系统提交至财司，而财司也能够依靠该系统实现全部业务的收集以及管理。

5.制定合理的规划方案

罗马非一日建成。业务池的建立也非一日之功，不可能一步到位。应该本着循序渐进，小步快跑的方式一步步实现和完善财司的业务池。条件已成熟的或企业需求急迫的应着手首先建成并实施，比如银行承兑汇票业务池、保函业务池等。这些先建好的小业务池不但发挥着业务功能，更发挥着磨合财企银三方交互方式，检验财司服务能力、银行业务能力是否专业高效的重要作用。而且，金融业务的发展没有尽头，所以业务池的建设也没有终点，是一个长期动态持续的过程。

（2）业务流程

三方获益点分析一一业务池的价值和意义

财企银三方作为经济实体，都有各自的利益诉求，这是理所应当的。如果三方当中哪怕只有一方的效益不明显，利益不能得到有效满足，那么财企银三方的合作关系都将无法建立。所以，有必要说明三方的利益点所在。

（1）财司方

1.帮助中小企业解决了“两高一低”的难题，帮扶中小企业落到了实处，财司在集团的作用更加显现，能够进一步提升自身在集团及金融市场的地位。

2.扩大了财司在金融领域的功能，也增加了业务收入的来源。

3.成为了集团业务处理中心、金融业务信息中心，为掌握各企业核心的大数据信息奠定了基础。

4.能够方便地集中各企业某一时段的业务需求，增强与银行议价的能力。

5.通过长期向银行学习各类业务，有助于培养一批金融人才，财司将更加专业。

（2）企业方

1.”两高一低”的问题得以解决。业务池的核心内容是“集中代理，全面办理”，企业主要面对的是财司，而不再是银行，曾经难以逾越的业务门槛大大降低。

2.办理新业务、冷僻业务的难度明显降低，因有财司业务人员提供专业帮助。

3.由于财司对银行有较强的话语权，能够促进业务周期变短，服务质量得到保证。

（3）银行方

1.拥有数量稳定的客户群以及大量业务需求。业务量有保证，意味着未来有一块相对固定的收入来源。

2.一定程度上减少了维护客户关系所需的时间和精力，可以专注于业务和内部管理。

3.业务申请、相关手续办理更加准确高效。财司人员指导（或代替）企业财务人员办理各类业务，专业性较强，熟练程度高，等于帮助银行提高了工作效率。

4.降低了营销新业务的难度和成本。银行可以先向财司推介新业务，通过财司这个平台向企业进行集中宣传，提升了营销效果，得到市场反馈也比较方便。

案例说明

以保函业务为例：A企业为小微企业，自有资金非常紧张，应业主方要求，须在国有银行开具一份金额为1000万的履约保函。常规业务方案如下，A企业由于资金严重不足，需向财司申请1000万流动资金贷款，资金到账后马上转入A企业所在地G行的保证金账户，由G行开具保函。

在业务池模式下，财司为保证A企业顺利执行合同，且该保函风险较小，故接受A企业开具保函的申请。财司仅按总金额的30%比例收取保證金，然后财司要求合作银行J行，将财司的存款（在J行的归集资金）1000万划入该行保证金账户（仍计息且财司在J行的存款总量并未变化），按最快流程为A企业办理保函。

按照常规业务方案我们可推断，A企业需支付贷款利息及保函手续费：1000*（ 4%+1%） =50万，办理周期不少于一个月（贷款加保函）。而实际情况是，由于A企业是小微企业，当地G行对A企业授信的可能性相当低，所以A企业按常规方式开出保函的概率低且成本高；而通过业务池模式办理，A企业仅需支付手续费1000*1%-10万和较少的代理费，办理周期不超过五个工作日，还有为A企业办理保函占用的是财司在J行的授信额度，所以可以顺利完成。