阿米巴浅析

池鑫源

近几年来中国出现了研究和学习阿米巴经营模式的热潮阿米巴经营是稻盛和夫在京瓷创造的一种经营模式随后在很多企业都获得了空前的成功。有众多学者对阿巴的经营方式从不同角度进行了研究。本文主要分析阿米巴的构 建过程，第一部分为阿米巴组织的划分；第二部分为单位时间核算制度；第三部分为考核与评价。构建了一个完整的阿米巴论体系，对中国企业的管理方式具有借鉴意义。

阿米巴

单位时间核算制度 考核评价

阿米巴组织的构建

（l）划分阿米巴，并明确责任

首先要依据职能构建阿米巴。为了高效的运行企业，要明确企业必须具备哪些职能，为了发挥这些职能企业要构建哪些组织。以京瓷公式为例，在公司的创立初期没有单独设置财务、人事、总务等组织。作为制造企业最基本的职能是制造、研发和销售。除了这三个部门外只设置管理部门负责除制造和开发外的所有工作。

划分组织必须要满足三个条件：一是阿米巴能独立核算；二是阿米巴是独立完成某一业务的单位；三是划分的阿米巴必须有利于贯彻、执行公司的方针和目标。

需要强调的是阿米巴并非一成不变，而是根据市场的要求可以随时变化组织结构。

（2）选择阿米巴长

选拔年轻的人才担任阿米巴长，培养他们成为具备经营意识的人才。要努力发掘可能成为阿米巴长的人才，即使他现在还缺乏足够的经验和能力。要有人对他进行指导和监督，指出他的不足。“人才是事业的起点”是京瓷公司一直坚信的准则，只有有了合适的人才，才能参与新事业。

（3）建立支持阿米巴经营的经营管理部门

阿米巴的体系和架构需要维护和管理，还要进化和发展，这时就需要有一个经营管理部门来担此重任。经营管理部门承担了收集和汇总重要信息的作用和责任，从根基上支撑阿米巴经营。

为了保证经营活动的顺利开展，经营管理部门要制定正常運行的基础制度。制度的制定要遵循五个原则：一是，要符合公司的基本思想和价值观；二是，要从经营的角度出发；三是，要如实反映经营的实际状况；四是，具备一贯性；五是，对整个公司都要公平。

建立单位时间核算制度

（1）建立分部门核算制度

为了让每个阿米巴的普通员工都可以认识“单位时间核算表”，这张表必须制得简单易懂，还要能正确的反应阿米巴的经营状况。

开始阶段可以只把实绩填入表中，后期可以加入月初的预定数字，方便与计划比较。再进一步利用“单位时间附加价值”来衡量。附加价值就是从销售额中减去生产产品所用的材料费、机械设备的折旧费等，在除以总劳动时间。各个阿米巴运用单位时间等指标设定年度和月度目标，并对实绩进行管理。

（2）阿米巴收入的确认

既然要以阿米巴的单位时间附加值对阿米巴进行管理，那我们就要想到如何对阿米巴的销售额进行衡量。阿米巴收入的计算有三种形式：订单生产方式、库存销售方式、公司内部买卖。

1.订单生产方式

为有效快解决传统制造企业销售部门与制造部门的紧张关系，销售部门采取从制造部门获取佣金的方式，也就是说利润的源泉在制造部门。依据市场动向，制造部门可以通过扩大总生产彻底压缩经费来创造利润。

2.库存销售方式

阿米巴经营的库存销售方式是由销售部门和制造部门，通过协商决定商品的希望零售价格。即通过设定在各流通环节上的价格模式决定销售价格，决定销售部门和制造部门之间的内部买卖价格。在库存销售方式中，实际的销售金额减去制造报价，就是毛利，是销售部门的收入。

3.公司内部买卖

在产品完成、出货前，相关物品在公司内部要流经多道工序。在阿米巴经营中，通公司外部流动一样，各道工序之间也要进行公司内部交易。

要计算内部销售和内部采购，这时候买卖的金额，要由各阿米巴根据各自的经营情况相互交涉来决定。这里的要点是，虽然是内部买卖，但不能设定一个让阿米巴平摊利润的方法。

同时评价阿米巴也要从市场的视角出发，看其在价格、质量、交货日期等方面能否满足客户的要求。

（3）阿米巴费用的确认

1.直接费用

可直接归属于阿米巴的直接费用，包括零部件、电费、设备折旧、外发加工费、修理费等有关生产活动所支出的费用等要直接计人单位时间核算表中。对于在购入的物品，在购入时点就要列作费用。以原材料为例，在阿米巴购进时就要列支。但对于个别材料一次列支对月度的核算数字有大幅影响的，报经批准后可以选择“按使用金额入账”。

2.间接费用

依照“受益负担原则”分配渐渐部rJ的经费。间接部门要在每月月初制定该月要发生的经费预定，并与各阿米巴联系，告知该月将要分摊的经费预定。各阿米巴在收到告知后，就要制定本月转移过来的经费预定。为了让现场员工们正确认识自身的经营情况，为了实现费用最小化，这种事物性工作必不可少。当到了月末，简介部门的转移经费若有了较大的增加，则会影响到阿米巴的核算，各阿米巴就会向间接部门询问增加的理由。这样可以也可防止间接部门臃肿化的倾向。

3.劳务费用的处理

在阿米巴核算经营下，劳务费用不看作经费处理。理由：一是与其把人看作成本，不如把人看作是产生附加值的来源。二是若在单位时间核算表上列名劳务费，每个阿米巴的成员都会看到各个成员的劳务费用，影响员工的工作效率。

不列名并不代表忽略劳务费。阿米巴长要掌握自己阿米巴的单位时间的平均劳务费。如果阿米巴的“单位时间”附加值低于单位时间的平均劳务费，那么这个阿米巴就是亏损的。所以阿米巴长要清楚认识自己的单位时间的盈亏平衡点在哪里。

考核与评价

依据单位时间核算表对各个阿米巴进行考核。对阿米巴进行评价是，重点并不放到订单、生产总值、单位时间等绝对数字上，而是要看各个阿米巴如何通过钻研创新来提高这些数字的。因为对公司来说，理想的状态并不是要求各个阿米巴在公司内部展开竞争，而是希望各阿米巴在谋求与相关部门协调一致的同时，自发地提升自己的实力。换句话说，各个阿米巴的行动并不是出于“自己好就行”的动机。在阿米巴经营中，不会因为短期的成果把个人收入的差距拉的过大，但是那些为了众人拼命工作，而且在长时间段业绩显著的人，对于他们的实力当然会做出恰当的评价，并且在加薪、奖金、升职等待遇中体现出来。作为补偿，取得出色业绩的阿米巴会得到伙伴们的赞赏和感谢这类精神上的荣誉。