供电企业生产一线班组员工“积分制”量化考核的实践与运用

熊伟

一、前言

随着社会经济不断发展，我国电力事业发展迅速，传统电力企业经营管理中，生产一线班组员工的管理比较生硬，但是也随着市场经济的发展，传统管理模式的不适应性越来越突出，“积分制”量化考核势在必行。本文就供电企业生产一线班组员工“积分制”量化考核模式的实践与应用，进行了分析和探讨，以供相关人员参考。

随着我国电力企业的快速发展，电力能源生产能力也得到了很大的提升，这就要求电力生产企业的经营与管理更上一个台阶。一线班组员工是人力资源管理的重要组成部分，是生产任务的实践者，对其进行量化考核能够提高员工绩效管理成效，激发其工作积极性，在电力企业发展中具有重要的现实意义。

二、供电企业生产一线班组员工“积分制”量化考核的意义

首先，能够提高电力企业绩效。为了迎合电力企业发展，结合企业文化特点与管理需求提出了生产一线班组员工“积分制”量化考核模式，实现了考核的科学化，让安全生产压力跟提供优质化服务得到有效的传输，还能够客观评价生产一线员工的工作业绩，提升电力企业绩效。其次，能够实现电力企业的精细化管理。电力企业开展精细化管理主要就是为了提升企业运营效益。生产一线班组员工“积分制”量化考核，能够建立标准的考评与激励体系，其特点是过程化、全方位化。在这样的前提下，班组员工的行为变得精细化，让传统管理转变为现代定量管理成为了可能。

三、供电企业生产一线班组员工“积分制”量化考核的实践内容

（一）工作数量积分

首先，确定工作任务。在设计积分的时候，并不是班组员工所有的任务都可以纳入积分的范围，这样只会让考核任务变得更加繁琐，也不能突出重点。在制定工作任务的时候，需要考虑的几点就是：班组目标的实现、核心工作内容、工作的主要流程与薄弱环节等。其次，确定定额的分值。在确定积分制定额的时候要严格遵循公平的原则，结合班组的工作任务与作业过程，还有班组的工作时间与技术性质要求，用标准分值的形式进行表述，确定每个班组的具体定额标准分值。这点需要班组成员之间进行协商讨论，并不断的进行修订。再次，根据班组角色的责任系数。对于生产一线班组来说，特别是检修班组、继电保护班组等，其工作开展需要几个人一起完成，这就要对承担具体任务的角色设置相应的系数。打个比方，工作负责人为1.2个分值，一般成员为1.0，实习期员工就可以设置为0.5。事实上，具体的分值设置可以自由讨论确定，然后上报审核。

（二）工作质量积分

首先，立即显示工作质量的积分。一般来说，这种情况需要考虑设计出单项的扣分标准是什么，通过累计得到扣分的总值，也是需要结合具体的工作任务与性质设置扣分标准，对于常规工作、挑战性工作等设置不同的扣分准则。其次，需要经过时间检验才能显示质量的积分。要能够罗列出常见的质量问题，结合质量问题的状况设計直接扣分的标准。

（三）班组成员激励加分项目

为了鼓励生产一线员工进行创新型工作，可以设置奖励加分项目。比如，对于发现重点安全隐患的人员；对于班组管理作出突出贡献的人员；能够帮助班组解决技术难题的人员；参加上级举办的竞赛活动获奖的人员；按照企业要求严把质量关避免不安全行为发生的人员；班组小组长、材料保管员等，都可以根据具体的性质酌情加分，以此激发人员的工作积极性。

四、供电企业生产一线班组员工“积分制”量化考核应注意的问题

首先，要明确考核的目标与内容。在生产一线班组成员“积分制”量化考核的时候，要确定考核的目标，结合内容来落实各个考核措施，这样才能让量化考核体系得以完善。如上文所述，就生产一线班组员工来说，要结合其工作性质、岗位艰苦的程度、安全风险等来量化，一步步的明确积分考核的标准，要把量化考核的内容严谨化、科学化。管理人员要对班组成员针对“积分制”量化考核进行培训，确保每个成员都能了解这些内容和标准。

其次，完善组织体系来确保“积分制”量化考核的公平公正性。对于供电企业来说，要建立多层次的绩效考核小组，还要以此建立相应的申诉小组，可以从企业管理者以及班组长中选择人员，在量化考核过程中要本着公平、公正与公开的原则，这样才能提高量化考核工作的有效性。再次，要加强“积分制”量化的信息化管理平台建设。随着信息化的发展，供电企业员工管理要能够与时俱进，强化信息化管理平台建设，运用信息技术来规范“积分制”量化考核的流程，做到全方位、全过程的健康，从而实现量化及考核指标集成化、流程标准化的目标。

五、结论

综上所述，供电企业生产一线班组员工“积分制”量化考核通过整合激励手段管理工具，解决了传统绩效考核中的上级不满意、下级相抵触的状况，能够提高电力企业绩效，实现电力企业的精细化管理。

（作者单位：国网湖北省电力有限公司宜城市供电公司）