企业并购中的人力资源整合

任慧英

一、企业并购的形式

（一）横向并购。指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购。

（二）纵向并购。指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购。

（三）混合并购。指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购。

二、企业并购中的人力资源问题及整合作用

（一）企业并购中人力资源整合出现的问题。

1.“权利真空”。如新的领导班子，职能部门等不能及时重建。影响企业并购后期的整合。

2.高层管理与关键员工的流失。管理大师德鲁克指出并购方将面临被并购方高管流失的危险。

3.文化冲突。有企业精神文化的冲突、制度文化的冲突、物质、行为文化的冲突。

（二）人力资源整合在并购整合中的重要性。大部分企业往往着重于考虑资金、债务、固定资产等有形资产的整合，人力资源的因素考虑得相对较少，如果核心人员离开了目标企业，企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产，降低了企业的并购绩效。企业并购是生产力的重新配置和优化组合，而人力资源是各种要素中最活跃、最关键的要素。留住人才，稳定人才是人力资源整合的首要问题。

三、企业并购中的人力资源整合原则

（一）有效沟通原则。并购企业应当尽可能多的与目标企业的员工进行交流和沟通，减少并购产生的“地震”，让员工理解并购的动因、目的和效应，最大限度地减少并购给人力资源带来的冲击和震荡。

（二）目标一致原则。人力资源的重新整合要与企业并购的目的匹配才能取得良好效果。

（三）科学选聘原则。并购后人员的选聘程序一定要科学合理，保证做到人尽其才，才尽其能，能尽其职。

（四）物质激励和精神激励相结合原则。物质激励与精神激励有机结合，使员工能够安心留下来，尽量减轻企业并购对人力资源的冲击和震动，增强企业员工的凝聚力和向心力。

（五）合法原则。人力资源的整合必然会带来人员变动，涉及到劳动合同的变更、解除，因此在整合过程中应当注意相关法律规定。

四、企业并购中的人力资源整合措施

（一）委派合适的主管人员。并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、可靠的办法，是选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的人员担任主管。

（二）引入专职整合经理。引入专职的整合经理，能够很好的完成整合工作。整合经理的职责可以概况为四个方面：推动整合进程、搭建整合机构、促进社会交流、保证短期见效。

（三）制定周密的整合计划。并购企业人力资源管理工作应该从计划开始。包括文化整合策略、沟通策略、企业主管的角色、总部人员的合并方案、关键人员的筛选、人才的激励措施、下岗分流计划等。

（四）對核心人力资源的稳定措施。评估被并购企业的人力资源，通过沟通让员工了解兼并收购的动因、目的和效应，全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。

（五）因人设岗。留住关键人才，在完成有效沟通之后，立即将他们确定到适合的岗位上去。

（六）对员工进行激励的方式。

1.重建科学的薪酬体系。重构企业薪酬体系，形成以岗位为导向的薪酬体系；此外，股权激励也是被广泛运用的一种长远的激励方式。

2.目标激励。确定适当的目标，达到调动人的积极性的目的。通过对被兼并企业提出新的要求和期望或建立新的、更高的业绩标准来激励员工。

3.对员工多采取鼓励和肯定的态度。要以和蔼谦虚的态度对被兼并企业的员工工作以积极的肯定和鼓励，让新企业里的工作气氛充满了肯定，积极、鼓励。

4.公平高效的用人环境和良好的晋升机制。企业并购后应积极为人才创造发展空间，支持员工参与决策，提供更多的培训机会，鼓励人才的脱颖而出为，帮助他们实现事业发展和职业发展的需求，达到稳定人才、避免人才流失的目的。

（七）企业并购的中文化整合策略。在对人力资源进行识别、稳定、激励的基础之上，要对文化进行整合。

五、结语

在并购企业中人力资源管理融合过程中仍然存在许多问题。企业并购的三种人力资源整合策略是密切相关的，人才稳定是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，共同组成企业人才整合系统。 （作者单位为阳泉煤业（集团）有限责任公司法律审计部）