全过程造价咨询业务流程支撑体系构建

袁松　陆鑫

【摘要】我国工程造价咨询公司正处于发展关键时刻，应适应经营环境的变化，基于公司战略调整的考虑，改变传统工程造价咨询业务，转向全过程造价咨询业务。全过程造价咨询业务能够有效解决诸如信息不对称、分阶段投资失控、交易费用过高等存在于建设项目造价管理中的一些弊端。正处于上升发展阶段的全过程造价咨询业务是我国工程造价咨询公司业务的重要发展方向之一。

【关键词】业务流程；全过程造价咨询；工程造价

业务流程是为了实现组织某个工作目标的一个过程，它在部分或者全部组织机构和人员的参与下，利用组织资源（包括所需的处理设备、通信设备、计算机硬件、软件等），按照预先确定的规则，在参与者和组织机构之间进行文档、信息、任务的传递和处理（包括工作决策），从而实现预定的业务目标，并期望对业务流程再造效果进行评价。業务流程再造的主要目的是更好的实现预定的业务目标，而对业务流程进行重构过程。对于工程造价咨询公司来说，进行全过程造价咨询业务流程再造过程必须构建支撑体系，以有效的支持业务流程再造过程。业务流程决定组织结构，组织结构创新的基础也应支持企业的业务流程再造[1]。

流程再造需要依据企业重塑的组织构架，保证组织灵活变通。同时，要建立信息管理系统，就是数据库，将传统的官僚组织体系改造为扁平化网络型组织体系，打造柔性组织，使分工和等级制变为合作和协调，改变职能部门各司其职、互不相干的状态，使企业最大限度地适应当前市场业务变化，赢得市场先机，提高企业绩效。因此，进行业务流程再造，对企业的组织结构、信息系统、评价体系等支撑体系的重新设计，成为企业适应市场变化、进一步发展壮大的一种必然选择。

1、全过程造价咨询业务支撑体系构建内容

在全过程造价咨询业务中进行支撑体系构建工作主要集中于以下几个方面：

1.1全过程造价咨询业务的组织界面

在全过程造价咨询中涉及多个不同的组织，组织界面比较复杂。因为在进行全过程造价咨询中涉及设计单位、监理单位、施工单位、业主投资方等不同的利益主体，如何处理项目利益相关者各自的利益是进行全过程造价咨询的组织界面所需解决的问题。

1.2全过程造价咨询业务的技术界面

技术界面发生可以发生在项目组织内部，各个工种之间互相配合（如施工阶段的土木工程师进行的现场设计必须要与结构工程师设计的上部结构协调），同时也可能发生在项目的阶段之间（如造价咨询公司驻场代表与设计部门的设计以及施工单位之间的协调等）。

1.3全过程造价咨询业务人员构成

进行全过程造价咨询业务的人员已从概预算人员向造价工程师过渡，提高人才素质以适应各个工作岗位的要求，实现组织结构、岗位职能、人员素质的一一对应原则。

1.4全过程造价咨询业务的管理制度及评价体系

流程型团队发挥作用，不但需要人员构成、组织结构，还需要制定相关管理制度[2]以及评价体系，以有效的解决相关协作问题。

从工程造价咨询公司内部来说，进行建设项目的全过程造价咨询必须建立相应的流程型组织结构，合理地安排造价人员的参与，建立相关管理体制，并对业务流程进行相关评价，以适应进行全过程造价咨询业务的要求。

2、全过程造价咨询业务的信息管理

进行全过程造价咨询的信息管理的目的是要保证信息来源及时更新、有效的利用、收集分发、存储以及数据库的构建，保证建设项目内外部的信息畅通。为做好造价咨询每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须在建设项目中所涉及的不同单位与单位之间、单位内部以及项目与外界之间建立信息沟通渠道，快速、准确地传递信息，以利于项目内部各个单位之间达成协调一致；同时通过大量的信息沟通，制定政策并控制评价结果。

工程造价信息管理是进行全过程造价咨询的基础，可以有效提高工程造价管理水平，有利于尽早发挥投资效益和社会效益，减少工程造价咨询中的盲目性，加强原则性、系统性、预见性和创造性。因此，基于业务流程再造项目管理理论，从工程造价咨询公司自身出发，以项目管理的角度来进行全过程造价咨询工作，并对相关支撑体系进行构建：组织结构、人员构成、信息系统、业务评价体系。

3、全过程造价咨询业务流程型组织构建

当企业的业务范围逐渐扩大时，企业的管理幅度和管理难度变得更大，这就要求发展面向流程的组织结构[3][4][5]。

3.1业务流程再造促进组织结构的变革

权力分配是组织结构设计的核心，其交点主要集中在集权和分权的层面上，现代企业发展的趋势就是分权，形成扁平的组织结构。对工程造价咨询公司来说，仅建立扁平型的组织结构，还不足以解决提高全过程造价咨询业务的项目管理水平和效率，更需要建立一种以项目流程为中心的、扁平的组织结构——流程型的组织结构。该结构具有以下特征：

3.1.1业务流程决定组织结构

流程型组织结构是业务流程再造后建立起来的，每一个流程型组织结构必须适应流程再造的情况，适应流程再造程序，并且为它配备相应的“流程主管”，相对于造价咨询项目组来说就是在项目部门内部设立若干名“流程主管”。每一名“流程主管”在部门内部确定明晰的绩效目标，这个绩效目标推动着组织任务的实施。

3.1.2建设项目业主需求驱动

业务流程决定着组织结构，而项目业主需求又决定着业务流程再造的实施，所以归根结底，组织结构也是由建设项目业主需求驱动的。了解建设项目业主的期望并将它“消化”，是流程型组织结构的首要任务。

3.1.3建设项目业主需求驱动

业务流程决定着组织结构，而项目业主需求又决定着业务流程再造的实施，所以归根结底，组织结构也是由建设项目业主需求驱动的。了解建设项目业主的期望并将它“消化”，是流程型组织结构的首要任务。

3.1.4形成业务流程工作团队

在流程型的组织结构中，员工必须能够围绕业务流程而形成工作团队。工作团队管理包括从战略设定到具体工作的执行等每一件事，它是一种典型对目标成果负责的组织形式。同时，针对不同的项目设定不同的组织团队结构、人员构成，但是工作团队存在的目的仍然是解决业务流程再造的需要。

3.1.5增加工作价值

业务流程再造的过程就是增加工作价值的过程，流程型组织结构通过削减不必要的工作任务、减少管理层次使组织结构得以简化，通过组织结构人员之间的及时沟通，能够使得工作团队适应所有工作程序，达到工作目的。

3.1.6薪酬与绩效挂钩

业务流程组织评估系统主要是通过测定工作团队在顾客满意度和其他目标方面的绩效来运行的，然后对员工的工作成绩做出確切评价，进而确定员工的薪酬。

3.1.7提高员工职业素质和业务技能

流程型组织结构是一种全新的结构形式，需要员工在思维、技能和管理角色等方面进行根本性的改变，这需要相当多的时间和资源。而且如果工作团队不能完全掌握相关技能，决策速度就会变慢。所以要想项目成功地运转，需要对工作团队的成员进行培训，提高成员的业务技能和业务素质。

因此，流程型组织结构必须认识到全过程造价咨询业务的市场状况和建设项目业主的需求，而建设项目业主的需求和市场条件变化都比较迅速，传统的组织结构不能够适应这种变化，只有流程型组织结构不仅能适用于这种高度不明确的环境，聚焦于业主的导向目标，还能在管理好项目的同时，协调好流程。

3.2流程型组织结构变革步骤

3.2.1营造组织结构变革的环境

在业务流程再造之前应该营造有力促进变革的氛围，促使公司员工适应这种工作氛围，改变原有的态度和观念，并消除那些支持这些态度或行为的因素。Sathe[6]指出，组织在营造变革的环境时可遵循以下步骤：

①明确组织结构变革对业务流程再造的影响程度；②获得公司内部决策层和全体员工的支持；③制定组织机构变革计划，并开展必要的人员培训；④建立流程型组织团队，并指定“流程主管”；⑤在公司树立沟通远景和目标，进一步明确组织流程再造的必要性和改进计划。

在营造环境的过程中，与员工及时有效的沟通是极为必要的，它可以使员工消除变革的恐惧心理，减少变革的阻力。另外，在对组织结构进行流程再造的过程中，必须获得公司高层的支持，上下都支持的情况下，更有利于组织结构的流程再造。

3.2.2从公司战略出发制定组织再造流程体系

在建立流程型组织结构的过程中，可以根据公司的战略目标所确定的主营业务确定组织的核心流程，并根据主营业务所具有的特点（如任务的规范化程度、可行性程度等），来决定业务流程导向性程度的大小，并相应制定业务流程团队机制，然后通过资源分配的程度决定所应采取的流程团队的具体类型。对于工程造价咨询公司来说，全过程造价咨询业务作为公司业务流程再造的核心，关系到组织战略目标的实现。

3.2.3根据业务流程设置组织结构

以流程为中心的组织结构模式应该是以基本流程为中心，并围绕基本流程来设置部门。在构思如何围绕业务流程体系来构建具体的部门时，需要考虑流程中各种活动的有机联系程度和可分解程度。

3.2.4建立人才信息库和信息技术平台来支撑核心业务部门[8]

基于流程的组织结构中核心业务的运行，都有赖于高效的人才信息库和信息技术平台。在工程造价咨询公司中，从事全过程造价咨询业务需要建立人才信息库以及专业信息——造价信息平台，以支持全过程造价咨询业务。

4、全过程造价咨询业务流程型团队的构建

流程型团队的构建应从三个方面入手：组织结构、人员配置、管理制度的构建。通过流程型组织结构中岗位职能与专业人员技能一一对应关系，建立流程型团队的总体框架，并通过管理制度的构建，确保总体框架的执行。工程造价咨询公司的流程型团队的构建图如下图所示：

5、流程型项目管理制度构建

流程型项目管理制度的建立对流程型团队的目标能否有效实现起着至关重要的作用。在流程型项目管理过程中若没有各种制度的约束，各种专业人员就会缺乏约束和自我管理，所以，进行流程型项目管理制度的建设必不可少。建立起管理制度后，不仅可以约束和规范员工的行为，还可以将项目管理中不可避免的人与人的对立转化为人与制度的对立，有利于逐渐形成有自己特色的流程型项目管理团队。

5.1制度建设的原则

（1）满足流程型团队管理的需求[7]

管理制度的建立是为流程型项目团队服务的，根据项目管理的特点建立管理制度。

（2）依托流程型组织结构

流程型项目管理制度应以组织结构为依托，针对项目管理人员的工作特点，进行分门别类的管理。

（3）制度的刚性与柔性并存

管理制度既能体现对人的高度的约束和规范，又能体现对人的信任和尊重，流程型团队的成员乐于接受，有利于工作的开展。

（4）目标切实可行

管理制度的目的是保证造价咨询目标的实现，所以设定的目标应该是切实可行的，管理制度的存在可使项目团队成员的行为和工作效率产生飞跃。

（5）以适当的弹性为尺度

在制度管理设计时体现为适当的灵活性，可以提高项目管理的效率和解决问题的能力。

5.2制度建设的内容

5.2.1流程式的项目管理制度设计

要想使流程中的工作人员能够真正围绕流程工作，必须建立流程型管理制度。即由各个流程根据其既定的目标来制定各项管理制度，用以约束流程中工作人员的行为，使他们围绕流程的目标形成向心力，以保证流程运作的高质、高效，并进一步提高项目管理水平。

5.2.2流程式的员工考核制度设计

如果各流程只是对员工制定管理制度，而不与员工的绩效挂钩，那么，这个制度将难以实现。所以，在制定制度的同时，流程还要负责对员工的工作绩效进行考核，将流程的整体效益和员工个人效益联系起来，这样才能使员工自觉自愿地接受制度的管理。

5.2.3流程式的造价咨询管理制度设计

造价咨询管理制度的建立，服务于全过程造价咨询业务过程的业务流程。该制度的建立，将业务准备、实施到结束全过程咨询业务连接起来，有效贯穿于全过程。使得各个阶段都有相关的制度进行制约，提高全过程造价咨询业务的管理绩效。

结语：

全过程造价咨询的业务流程的变革，在于整个系统每个职能结构，无论是以项目为单位，还是组织部门的分支，都具有相适应的专业经验和能力。从宏观上看，整个流程在人员、项目信息、成果管理的连贯性，都有力地保证了全过程造价咨询业务工作的有效开展。目前，工程造价咨询公司正处于发展关键时刻，应适应经营环境的变化，从公司战略调整层次的考虑，改变传统工程造价咨询业务，转向全过程造价咨询业务。

参考文献：

[1] Valery Kanevsky， Thomas J.Housel.Value-Based Business Process Reengineering： An Objective Approach to Value Added，2001，6.

[2]汪洋.基于BPR和组织结构合理度评价的组织变革研究[D].重庆：重庆大学，2007.4.

[3]徐雪峰.企业业务流程管理能力及其评价方法研究[D].吉林：吉林大学，2007.8.

[4]艾成林.企业业务流程再造的风险评价与风险防范[D].武汉理工大学，2005：55.

[5]郭奕珂、赵伟佳.业务流程再造的风险管理[J].价值工程，2004.9：115-117.

[6] Sathe V. Institutional Versus Questionnaire Measures of Organization Structure[J].Academy of Management journal.1978.3：12-25.

[7]黃秀侠.业务流程再造的企业内部影响因素研究[D].重庆：重庆大学，2006.5.

[8]周仁强.工程造价指数的信息采集和编制研究[D].重庆：重庆大学，2005.11.

作者简介：

袁松，性别：男，名族：汉，籍贯：湖南省岳阳县，单位：湖南大为工程咨询有限公司，职称：高工，学历：研究生。