企业库存管理现状分析及优化对策

中国石化润滑油有限公司茂名分公司

库存管理是企业生产运营的重要组成部分。库存不仅仅是一个数字,而是涉及到管理状况的深层次的问题。一方面,库存使企业得以实现规模经济、平衡供求关系、缩短订货提前期等,另一方面,库存占用了企业大量资金,增加了企业的产品成本与管理成本,并掩盖了众多的管理问题,尤其是造成生产方式不科学、不合理。随着经济全球化以及当前消费者对产品个性化需求的日益增长,企业的计划管理工作由计划推动式生产向客户需求的拉动式生产转变;生产模式也已经由规模经济下的大规模生产转向了为获得竞争优势的柔性生产［1］。对于润滑油生产企业,需要持续优化平衡库存备货和生产方式的关系,以最低的库存成本和运营成本实现产品快速交付。

本文拟对茂名分公司库存管理现状进行分析,并由此提出生产库存管理的优化对策。

茂名分公司库存管理现状分析

一直以来,茂名分公司着力于克服ERP(企业资源计划)基于无限能力、生产计划难于更改等弊端,持续优化生产备货方式,交货期内订单兑现及时率基本达到98%以上,但当前库存管理仍存在一些问题。

库存周转较慢

有些产品库存过多,占用过多的库容,不利于其他产品的备货,导致缺货断货,延迟订单的兑现,降低客户满意度,造成部分客户流失。同时,部分产品在库时间较长,周转较慢,并形成积压。产品整体年库存周转率与同行业相比不高,有进一步优化的空间。

影响库存备货因素多

茂名分公司每年生产34个系列、500多个品种牌号的润滑油脂产品,小品种产品多,规格多,生产过程中需要共用资源,并频繁换线,因此影响到生产平稳运行的因素很多,包括设备故障、原材料供应不及时、人员不足、厂内库容有限、运力不足、紧急插单以及质量分析等。这给生产备货带来很大的不利影响。

各仓库产品设置不够科学

目前按照经验将生产出来的产品在厂内库与外租库进行分配,虽然这样易于操作,但也造成了如下问题：

◇厂内库部分产品库存过多,占据过多的库容,在厂内库容有限的情况下,有时造成产品堵库,影响到了生产排产;

◇应该由厂内库发出的部分产品缺货断货,需要从外租库进行发货,造成二次返流,也影响到产品交付的及时率。

外租库仓储成本高

外租仓库库存量占总库存大约为2/3,仓储成本费用包括财务费用、仓储外租费、产品装卸费、产品运输费、人员管理费等。综合成本分析结果表明,年外租库物流仓储成本占产品价值的20%～30%。在润滑油产品市场充分竞争的情况下,产品销量很难出现大幅增长,利润增长越来越困难,降低外租库库存已成为企业降本增效的重要手段。

生产库存管理优化对策

针对以上存在的问题,如何进一步优化公司库存管理,需要统筹考虑现有的设备、库容、人员、运力等约束资源,利用大数据思维,深入分析各产品的销量特点,制定科学的库存管理优化原则。根据茂名分公司的生产和库存管理实际,本文提出了生产库存管理优化方案,见图1。

生产方式划分和产品分类

茂名分公司的生产方式主要是基于拉动式生产,可以将产品分为库存式生产和订单式生产2种方式相结合。要确定哪些产品是库存式生产还是订单式生产,就需要综合分析各产品的销量特点、生产工艺特点、客户需求等因素,对各产品分类。最终确定将产品分为如下3类：

◇A类产品。出库量大,出库次数频繁,品种个数约占产品总数的10%～20%。

◇B类产品。出库量不大,出库次数较为频繁,品种个数约占产品总数的30%～50%。

◇C类产品。出库量不大,出库次数较少,品种个数约占产品总数的30%～50%。

基于以上原则,可以认为A、B类产品是以库存式生产方式为主,C类产品是以订单式生产方式为主。

库存备货原则及方法

库存备货原则

根据润滑油脂产品生产特点,结合各类产品历史出库数据分析,基于加快产品流动、提升产品有效产出、及时满足客户需求的目的,制定了各类产品的备货原则：

◇A类产品以备半成品为主,成品备货可以满足交货期需求即可。这是因为A类产品可以直接由半成品灌装为成品,产品质量分析时间短,灌装生产过程迅速,包装物供应及时,可以满足均衡生产,由于减少切换,设备人员生产效率高,生产能耗低,并且由于大批量生产,可以在较短时间内实现交付,有利于加快库存周转,节省库容。

◇B类产品以备成品为主。这是因为B类产品品种个数较多,出库量不大,出库频繁,每次包装物供应较少,调合及灌装频繁,产品质量分析时间较长,造成排产混乱,生产能耗高,交付不及时。综合比较分析,B类产品备货可以达到最优水平,实现产品的快速交付,提高客户的满意度。

◇C类产品因其出库量很小,出库批次很少,主要是来单生产,不需要备货。

库存备货方法

对于A类产品的备货,可以采用公式(1)、(2)、(3)来确定产品的安全库存量、生产时间点以及平均库存量。

图1 茂名分公司库存管理优化方案示意

公式(1)中,α是安全系数,L为生产周期,σ为标准差。α预期设定的标准偏差的范围,1表示1σ,2表示2σ,随着该数值的变大,则应对的需求范围也越大。但如果α值设定过大,则会过量持有安全库存,一般通常按照产品充足率设定在95%～99%的范围内,对应的α值设定在1.65～2.33［2］。

对于B类产品,可以根据其月平均出库量,再细分成几个范围,并结合一次调合经济批量和总体库容情况,按照其月平均出库量的倍数进行一次调合灌装生产,生产时间点数量适合以上公式计算的产品用公式计算出生产点数量,不适用公式计算的产品可以统一按照月平均出库量定位生产点数量,这样也便于监控。同时,随着产品生产流动优化,逐步将B类产品转化为按订单生产,以进一步降低库存,提高交付的及时性。

对于C类产品,可按照订单生产或直接一次调拨,满足客户需求。

库存管理优化原则及方法

设置目标库存,目的就是尽量避免过多过早生产。过多过早生产会占用设备、人员、原材料及库存等资源,影响到其他产品的排产,延长其生产周期,一方面提高库存水平,另一方面可能导致其他产品不能及时供货。

目标库存、生产点库存、安全库存的关系见图2。

当库存落在绿色区域,即目标库存和生产点库存之间,不需要进行生产补货。当库存落在黄色区域,即安全库存和生产点库存之间,就表明需要考虑开始进行生产补货。当库存落在红色区域,即安全库存以下,就表明需要考虑立即进行生产补货,否则断货风险很大。

设立中心库

图2 目标库存、生产点库存、安全库存示意

总库存受制于需求的波动。从统计上看,合并的各区域需求呈现趋于平衡的趋势,也就是说合并需求的波动小于各区域波动的和［3］。因此,通过在工厂内设立中心库,就能以更少的库存服务整个市场需求。目前,由于茂名分公司受场地所限,没有中心库,只有2个区域仓库,即厂内库和外租库。厂内库有时不能满足所属区域需求,需要从外租库发货,造成产品返流。要降低整个库存水平,杜绝产品返流,提高直接发货比例,目前需要进一步优化厂内库产品缓冲库存设定,但最为主要的是扩大厂内仓储能力,设立中心库。此外,综合考虑库存量、仓储管理费用、二次装卸运输成本以及破损等,外租库的总体仓储成本要高于厂内的中心库仓储成本。如果厂内中心库库容足够大,公司所在地物流车队运输能力充足,鉴于厂内库到外租库只有半天的路程,则完全可以取消外租库。这样可以降低整体库存,节约费用,避免企业的经营风险,提高客户的满意度。

结束语

各类型缓冲库存设置是基于当前稳定的流程,首先要保证产品质量并能够及时交付,然后通过不断地识别并消除影响生产的因素,提升生产柔性度和生产弹性,提高企业小批量多批次生产能力和生产灵活性,进一步实现均衡生产,不断加快产品流动。同时,要加强与规模客户的沟通协调,逐步降低牛鞭效应放大的影响,提升对市场需求波动的感知和有效应对的能力。通过对内外部流程管理持续改善,可以优化各类库存设置数量,降低总体库存,并能够持续促进低成本、高质量、快速交付产品的目标的实现,增强企业的核心竞争力。

[1]侯伟.基于约束理论的订单排产研究[D].湖北：武汉科技大学.2009.

[2]小林俊一.库存管理[M].北京:东方出版社，2012：81-84.

[3]]欧德可汗.TOC生产管理指南[M].北京:电子工业出版社，2014：216-217.