汽车经销商集团资金管理问题研究

贾黎

【摘 要】汽车经销商是我国汽车销售的主要模式，在汽车成为家庭必备物件之后，各汽车经商已从个性突出，品牌单一转变为具有同一的文化理念和销售渠道的汽车经销集团，无论是关于汽车经商企业的形象树立，还是在汽车品牌的提升方面，汽车经销集团都具有显著优势。上市集团企业下属分公司众多，汽车产品又属于大宗商品，资金占用量大，在其筹集使用上又有自身的特点。汽车经销商集团身处于产业链条末端，在厂家授权经销建店规模要求上的资金占用量大，以及建店后期运营资金投入量也较大而利润率逐年下降的情况下，本人就上市汽车经销商集团企业资金集中管理存在的问题进行了分析，并就加强企业资金管理提出了相应的措施。

【关健词】汽车经销商；资金管理集中；财务管理

一、资金管理对汽车经销商集团的重要性

“衣、食、住、行”一直是人们生活中重要的因素，其中的“行”经过人们生活水平逐渐提高，国民经济飞速发展与国际接轨后，小轿车也进入了千万百姓之家，成为了最基本的代步工具之一。在汽车制造厂家授权下的汽车经销商也应运而生，大量出现在我国各大小城市。在这种汽车经销店大量增长的情况下，也导致了这一行业的激烈竞争局面的出现。虽然汽车市场的销售量年年增长，汽车相关类业务成交量也猛增，但就其行业发展特色，在2010年开始，整个汽车销售行业也进行了整合。对于管理经验及资金雄厚的集团公司，通过“大鱼吃小鱼”“蛇吞象”等手段，上演了整合了汽车销售行业的大戏。汽车经销商当前各店都存在前期建店资金占用较大，库存占压资金较为严重、资金周转有较大风险、利润分配使用不合理等问题，这些存在的问题都造成资金使用效率低下。存活下来的汽车销售集团或单店经销商，面对发展乐观，竞争更加严峻的汽车销售行业，更应结合汽车销售行业资金运用的特殊情况，加强自身的资金管理，防止资金断裂风险，为后续发展战略打定基础。

二、汽车经销商集团资金管理中存在的问题

1.汽车经销商集团跨地区多品牌经营模式带来的资金管理弊端

资金链条作为企业运营的根本，如果不能有效管理，将严重制约企业的发展。经过行业整合，存活下来的汽车经销商集團多数形成了多品牌，多地区经销店的特点。而多地区的经销商店，对于总部财务部门的资金指令，子公司或多或少存在“将在外，军令有所不受”的问题。更有甚者，单店管理层为了维护自已店面资金充沛，要求子公司财务经理不仅不归集资金，出现资金缺口还需要集团总部善后的情况。简单的概括所存在的问题点就是“资金分散，归集困难，控制风险大”。在归集这一关口就已经存在问题，更不用谈其后面临的资金调配运用问题。所以能够合理保证资金的归集，是集团化经销商企业面临的第一课题。

2.汽车经销商所处产业链以及产品特性带来的资金管理问题

汽车经销商店在授权建店的时候，前期建设资金投入量是比较大的。一方面是店面建设要求符合厂家授权的要求，建设规格要求与厂家形像匹配，资金投入相较于其它的销售店面要大；另一方面是对于建设地面是购入还是租入的选择上，租入资金店用量小，但在中国地产飞速发展的时期，前期租地建店的都不如购地划算。虽然购地前期资金占用量巨大，其地价本身的上涨带来的土地增值以及店面的稳定性，是很多汽车经销商无法割舍的吸引力。其次，汽车行业销售产品的价格特性，产品的高单价也导致了库存商品的资金占用量十分的大。再加之汽车销售行业处于汽车产业的末端，面对上游汽车制造商的讨价还价能力是比较弱的。汽车制造商对汽车销售商下达的批售销售任务，以及配售的滞销、异形车型，使得汽车经销商为完成任务获得对应的返利，而不得不完成批售，接受滞销和异形车型，增加存货量的同时，降低了存货管理效率，使得资金占用量大，增加资金占用成本，降低资金使用效率。

3.汽车经销商融资模式下的资金管理风险

汽车经销商在汽车采购及销售时，通常情况下会采用三方协议贷款采购与金融方式销售。三方协议贷款采购是指汽车经销商预先支付10%～30%的资金采购车辆，所购车辆的合格证及车辆以质押的方式，合格证交给银行监管员管理，车辆由经销商店管理，银行监管员定期及不定期盘存，采购余款由银行支付给汽车销售厂家。无论车辆是否销售，经销商都需要归还银行贷款及利息。在这种情况的存在下有以下几点资金管理的风险：

（1）销售实现的时间是不确定的，市场好的情况下，资金回款快，还款压力小，市场一旦转淡，汽车经销商的还款压力增大，资金成本也增大。

（2）合格证质押给银行，在车辆销售实现时面临的一些赎证手续等问题上，也会导致无法及时转移给客户，造成客户无法上户，形成经销商的信誉及客户退货风险。

（3）客户购车做贷款按揭，在客户的贷款资质审核不通过，银行拒贷也会造成赎回车辆的滞压风险。

4.资金预算管理理念树立尚不成熟

我国的汽车经销商店发展仅有十几年的时间，尚不完善与成熟，资金管理虽然实施预算管理 ，但是多集中在财务部门，其他部门参与较少，使资金预算与实际差异较大，并不准确。从编制到监督使用，基本难以起到作用。

5.汽车经销商集团下属公司发展阶段差异带来的资金管理问题

集团性质的经销商集团，各个经销商店的所处的营业时期不同，盈利水平不同，来带的现金流量也不尽相同。有些店已达到资金回收完毕的盈利状态，有些还处于营运资金投入期，更有些新建店正处于大量资金需求期，这一期间至少续存3-5年。而多数汽车经销商企业的盈余资金都用来填空或扩大，管理缺少理想的渠道，投资风险防范体系的不完善也存在巨大的资金风险，为企业生存和发展造成隐患。

三、完善汽车经销商集团资金管理的对策

1.利用现代化财务管理手段，实现资金统收统支，集中管理

资金集中管理是指将企业资金集中起来，统一的调配，管理和使用。

（1）需要提高各经销商店管理层和财务工作人员的资金管理意识，灌输资金管理的重要性，从内部培养重视资金管理的企业文化与工作习惯 。

（2）加强资金管理的内控建设是当务之急。可以通过建立完善的资金预算体系，合理的安排日常活动所需资金，来保证资金能够持续，健康的为企业服务。

（3）仅仅是意识培养，制度制定是不够的，还需要容入现代化的资金管理模式，使用自动化管理代替人工操作。例如ZT集团新上的收支模式就是在多种收款方式下，与银行收付系统的合作，进行资金定向归集。通过集团收款系统进入账户口的资金，自动划转自总部资金部，余下小额零星的资金部分，再由汽车经销商店内财务手动归集至总部资金部。平日日常活动中，财务软件与集团总部共享系统匹配，所有收入费用进行把控，所需资金通过申请后再由总部拨付使用。总部资金部实行统收统支，收支两条线，利用现代化手段实现了资金归集与成本把控。

2.利用集团优势获得资金筹集优惠，降低融资成本，防止资金风险

在经销商集团实行了资金集中后，各经销商店无论是盈余还是亏损，资金归口集团资金池后都可以由总部资金调配使用。首先，对于盈余的经销商归集的资金，总部资金部也是给予同银行贷款利率的利息，计入年度经销商利润考核中。而对于亏扣，需要大量资金的汽车经销商店，总部资金部也给按轻重缓急给予资金支持，收取内部资金的使用计息。如此，在集团内部，形成了良好的资金归集与调配模式，提高了自体资金的使用效率。其次，对于整个集团而言，各經销商店的资金集中管理，也是非常有利的。由于汽车经销商采用三方协议贷款采购与金融方式销售模式，而汽车经销商单店规模有限，难以和银行洽淡优厚的融资条件。而由集团出面，带规模的同银行洽谈融资条件和方式都能灵活得多。单店也是难以通过发行股票来筹集运营所需资金的，债券市场又对举债主体有很大的资产和信誉要求，而且受到国家宏观经济政策的影响。实力雄厚的汽车经销商集团，在资金的筹集方面也是有利的，从很大程度上缓解了汽车经销商存货资金量点用大的特点带来的资金断裂风险。

3.加强集团资金管理的内控建设

加强集团资金管理的内部控制建设，完善资金预算管理对于加强内部控制建设具有非常重要的作用的。资金预算要联合各个部门一起参与制定，合情合理。资金预算一经确认后，相互监督执行，超出预算的资金支出，必须经过规定层层审批方能使用。而且在结算管理中，各项往来的清理也有着重要的作用。集团内汽车经销商店调拨车辆和备件形成的往来，定时清理。对集团外面客户或银行按揭形成的往来款项，按规定执行信用额度以及信用天数，原则上欠账不跨月。这样加大了资金回收力度，减少了坏账的风险。

4.三维一体提高汽车经销商集团的投资风险防范

汽车经销商集团资金雄厚，体量巨大，少则十多家店，多则几十百家经销商店。对于盈余的资金，也需要得到有效的使用，增值保值。集团资金管理，应该三维一体的提升集团投资的风险防范。

（1）合理的分析汽车销售产业市场情况，能否像2010年以前一样，以发展战略为主，大肆拿地筹备建店。预期集团所拥有的某品牌经销受权在某地的汽车经销商店已经处于饱和阶段，那么投入资金再在此地开店就是不适合的，资金投入就是有去无回，或是要经过长时期的维护，继续投入大量的人力物力。

（2）资金的使用要有健全的重大决策制度，绝不是“三拍成事”。一定要先合规，再经过多方面专业的分析与预测，给出合理的方案，择优而事。

参考文献：

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