你连产品都做不好，还谈什么竞争力

再高明的营销也救不了产品的硬伤

某地一家定位“快时尚”的中餐厅在购物中心开业，但3 个月下来，每天营业流水只有区区几千元。眼看购物中心其他 餐厅生意都不错，老板非常着急，于是花钱请品牌策划公司制 定了一系列营销方案，在电视和网站做广告、请网红做直播、自 媒体软文推广、各种手法齐上阵。但是又1个月过去了，餐厅生 意还是不见起色。老板最终把原因归结于营销不力，导致知名 度不足，未能带来客流。

但顾客却道出了这家餐厅生意差的真相——菜品没有特 点、食材不新鲜、上菜速度慢，甚至米饭太硬没法下咽。一个开 餐厅的，如果连饭菜都做不好，再多的營销也是白搭，营销也背 不动产品硬伤的“锅”。

在很多场合，都会听到不少老板在问同一个问题——“我 的产品一般，如何靠广告卖货？…‘目前产品销量下滑很快，有 什么营销方法能扭转局面？”这些老板都掉进了一个思维怪圈， 把营销当作万能钥匙。

比如，一款平淡无奇，定价3000元的电子手表，公司要求 一个月内销量翻10倍;一个缺乏核心工具功能的App，要求 推广之后冲榜单;一款实用价值极低的扫地机器人，要求被包 装成爆款产品。

再高明的营销也不是烂产品的救命稻草。杰克·韦尔奇对 此有一个颇为经典的比喻：“现今的市场营销弄得像一个极富 异国情调的集市，每个摊位都有一个算命先生或是舞蛇者，极 力想要向你出售一套神奇的高投资回报率的方案。”

这种典型的“产品不够，营销来凑”思路，基本会被市场打 回原形，而且由于产品和宣传之间的不匹配，反而会放大产品 缺陷，加快被淘汰的进程。营销不是一个孤立存在的个体，而 是依附于企业、产品、渠道等各个方面，产品本身在很大程度 上决定着营销的效果。

事实上，无论什么时候，产品都是市场营销中最重要的一 环。即便是在信息技术和媒介高度发达的移动互联网时代，也 不要因为品牌传播手段的不断变化，而忽略了营销最核心的内 容——好产品。道理很简单，你不可能把一个平庸且可有可无 的产品一直营销下去。

卖点决定你是否留在场上

好产品的标准是什么？

如果天底下大多数人在任何时候都需要你的产品，你就能 跻身最赚钱的公司之一，但如果只有极少数人偶尔才需要你的 产品，那么你就要考虑是否关门。

但做到满足顾客需求还远远不够，因为市场上的大多数产 品服务都是由需求导向产生的。啤酒生产商通过卖啤酒赚钱， 保洁公司通过提供保洁服务赚钱，但你的啤酒与其他啤酒相 比，有什么特点？你提供的倮洁服务又有什么优势，顾客为什么 愿意掏钱埋单？

事实上，一个成熟的产品市场难以避免同质化竞争，你要 做的就是让产品服务具备差异化优势。说到底，差异化是让顾 客选择你而不是别人的理由。

什么是产品差异化？答案是有价值的独特性。以卖苹果为 例，别人卖20元1千克的苹果，你卖15元;别人卖又红又大 的苹果，你卖又甜又脆的苹果;别人卖苹果需要顾客自提，而 你可以送货上门。

这几个方面分别对标的是产品差异化的几个维度：

1.价格差异化。无论卖什么，顾客都会考虑产品的性价比， 因此在考量成本和利润的前提下，设置相对合理的价格，也是 一种竞争策略。名创优品的小杂货、永辉超市的生鲜都是靠高 性价比建立优势的。

2.外观差异化。产品外观和包装对顾客的购物体验非常 重要，特别是对于电子产品而言，随着技术壁垒逐渐消失，外观 设计的升级从某种意义上就代表着产品的升级。比如，苹果手 机、无印良品都是外观设计的赢家。

3.功能差异化。在产品核心功能的基础上，基于新的细分 需求，升级开发新的功能。比如，A品牌的洗衣机只能洗衣， 而B品牌的洗衣机却有烘干功能，并且专门开发了针对婴幼儿 衣物的洗护功能，自然更胜一筹。

4.服务差异化。服务可以被看作产品的延伸部分，随着市场 激烈竞争的优胜劣汰，产品的差异化空间会不断缩小，服务就 成为产品相似形态下的差异化创新。在同等消费水平情况下，一 家提供代驾服务的酒吧，显然比需要客人自己找代驾的酒吧更 有吸引力。而一家在顾客排队期间免费提供美甲、擦鞋服务的餐 馆，也自然比隔壁让顾客千等着排队的餐馆人气要高。

事实上，在所有的产品和服务中，任何能够对顾客所获得 价值产生影响的方面，都是可以用来差异化的。产品和服务的 差异化决定了卖点，而卖点决定了竞争力。

差异化不是手段，而是战略

差异化并非仅仅被视为一种产品策略和市场手段，而应该 始终贯穿企业的战略和核心能力打造之中，不然就只能沦为一 种阶段性的战术。

——你可以通过产品来创造差异，但只要产品卖得好，竞 争对手很快就会推出同类产品。你也可以通过服务来创造差 异，但服务再好，也会很快被效仿甚至被超越。那么接下来，你 是不是只能通过产品和服务的打包组合来创建差异？

市场的真相在于，你一旦从差异化中获得了不错的收益， 竞争对手就会迅速跟进你的策略。因此，只有把差异化能力放 在战略的高度，而不仅仅局限于具体的一招一式，它才会帮助 企业在长期的市场竞争中释放出更大的威力，并成为企业制胜 的关键能力。

通常的做法就是——寻找行业中普遍赖以生存的优势，而 你选择放弃这个优势，从而使竞争对手难以跟进或者不在意你 的策略，进而形成差异化。

美国西南航空公司是把差异化能力作为战略核心的典型。 40年前的美国民航市场，航空公司不仅数量多，且提供的服务 都较为类似，竞争非常激烈。于是，各家公司大打价格战，整个 行业不得不以微利生存。西南航空从成立起就摒弃了行业中赖 以生存的优势，比如免费餐饮和便捷服务——他们不固定座 位、不提供餐饮、没有长途和国际航班，只做短途飞行。

在普遍认知中，一家航空公司必须要做长途飞行市场，因 为短途出行是火车、公交车的生意，这等于把航空业最赖以生 存的优势市场给放弃了。但西南航空凭借着对中短途航空市场 的开拓和高频的飞行班次，让航空出行“公交化”，在民航市场 的竞争缝隙中杀出一条血路。西南航空避免了与美国各大航空 公司的正面交锋，通过单位成本的降低，成功占领了低价市场， 成为“廉价航空”模式的鼻祖。

西南航空的战略是一种让产品与服务区别于行业其他公 司的战略。这种差异化战略带来的是系统的差异化，让竞争对 手很难跟进。如果其他航空公司想复制这种模式，意味着飞行 航线、目标用户、服务定价、甚至飞机构造都要变，这对一个业 务成型的公司来说显然很难。这样一来，西南航空就能长期维 持差异化优势。

在其他领域同样如此：索尼walkman当年摒弃了“收音 机就该是大家伙”的定律，创造了“随身听”这一新品类;而 星巴克也打破了速溶咖啡和传统咖啡馆定律，把喝咖啡变成了 一种高级体验和生活方式。

因此，任何一个企业，面对的问题永远不可能是“找不到 差异化的机会”，而是哪些差异选择最有可能实现差异化竞争 优势，进而形成长期战略。如果面临同质化，你是否有勇气为了 建立新的竞争优势而摒弃这一切呢？