关于企业全面预算管理与应用的探讨

李小菊｜文

全面预算管理是在近年“战略热”“人力资源热”以及持续的“ERP热”之后，逐渐成为企业管理领域的一门“显学”。全面预算管理目前正成为企业高层管理人员关注的新热点。全面预算因为其上关乎战略承接，其下关乎日常运营，中间还需要打通企业内部的管理各个环节，因此在企业实际推广应用中，显得尤为不易。

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实地反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。本文结合当前企业全面预算实际运行情况，就企业全面预算的管理与应用进行以下探讨。

全面预算管理与推广中存在的问题

1.全面预算工作没有当作 “一把手”工程来抓。

有些企业一把手对于全面预算工作推行只停留在口头上，没有落实到行动上，遇到问题不表态、不行动，没有有效地调动全面预算管理所需人财物等资源去开展这项工作，导致信息化建设滞后、全面预算运用效果欠佳；有些企业一把手对全面预算工作不重视，分管领导不推动，中层干部不运用，基层员工不使用，从上至下将全面预算管理平台沦为摆设，没有发挥全面预算应有的实效。

2.全面预算管理“财务化”现象相当普遍，相关专业部门配合程度不够，甚至个别单位的预算分解完全由财务一个部门来编制。

全面预算涉及企业生产、经营、管理的方方面面，是项“全员、全过程、全方位”的系统性工程，此项工作需要多专业、多部门协同配合、相互支撑才能真正取得实效，尽管全面预算管理办公室设在财务管理部门，各专业部门仍需按分级归口管理的要求做好全面预算管理工作。然而企业在全面预算管理与应用中仍存在财务化倾向严重，甚至有些企业财务经理作为单位全面预算工作主要实施协调人，各归口部门不参与、不过问，导致全面预算管理工作流于形式、浮在表面，进而影响到全面预算管理整体工作进度。

3.尚未建立起系统化的预算编制方法。

由于各职能部门对每一类统计指标的具体内涵尚未形成共识，相应的预算指标设置和统计口径尚无法统一，往往导致财务和业务统计口径互不相容、预算信息与财务记录缺乏必要的逻辑关系。也就是通常所说的“两张皮”现象。

4.部分记录、计量没有跟上等问题，导致基础数据不全，不能满足全面预算管理编制要求。

有些企业的预算分解仍然未到最小经济单元（即班组），只将预算指标分解到了厂部一级。这与企业全面预算推进要求中将预算指标分解到最小经济单元（班组）的原则是相背离的。

5.全面预算管理信息化建设滞后。

有些企业全面预算管理信息化建设停滞，原有业务子系统未对接至全面预算管理信息平台，相关数据指标需要重复录入，导致全面预算实时、动态采集数据和“数出一门”的要求不能落到实处。

6.担心把家底摸清，潜力外露，来年生产经营计划会鞭打快牛，压力不均的现象，较为普遍。

有些企业对全面预算管理工作重要性认识不到位，仍心存疑虑，缺乏自觉革命、自觉革新、自觉提档升级的压力和动力，数据采集未达到实时“T+0”,关键指标数据经过再平衡和处理，数据滞后“T+2”录入全面预算管理信息平台中，担心被摸清家底、潜力外漏，甚至对推进工作产生抵触心理，发现问题、解决问题方面缺乏主动性和积极性，习惯性被动地工作和等待指示，严重影响到工作的效率和质量，进而影响到企业全面预算整体推进进度。

关于全面预算管理与应用的几点建议

1.全面预算是“一把手”工程，企业各部门要齐抓共管。

全面预算是一项“全员、全过程、全方位”的系统管理工程，推行全面预算管理必须明确、落实各单位行政“一把手”的第一责任人职责。一是避免全面预算“财务化”倾向。全面预算是企业生产、经营、投资等业务的价值量反映，其前端在业务，关键也在业务，各部门要按照分级归口管理的要求，遵循谁掌握资源、谁负责预算、谁承担责任的原则，对同类业务采用一竿子插到底的方式推进。二是全面预算的指标必须分解落实到最小经济单元，管理要下沉到班组。三是强化问责，明确各相关领导及相关责任人职责，对推进工作督查督办，对推进工作结果从严考核。

2.全面预算要与信息化深度融合。

为保证全面预算指标数据的全面性、准确性、及时性，全面预算管理必须与信息化工作深度融合，力争做到指标取值自动化、指标展现可视化，指标反映问题可追溯。一是要对现有各业务口信息系统信息进行整合，能通过全面预算平台展现的信息必须通过全面预算平台展现，实现数出一门；二是能取到在线数据、生产经营一线数据、最小时间单元数据的必须取自在线数据、一线数据和最小时间单元数据，杜绝人为调整，确保数据真实。

3.推进全面预算管理工作务求实效。

必须解决好以下两个问题：一是解决好生产、经营、计划等业务端数据与财务数据不一致，本级实际数据与报送上级单位数据不一致的“两张皮”问题。为打消各单位顾虑，企业要明确：（1）各单位通过全面预算等内部管理工作实现的降本增效成果，企业不拿走，继续留在各单位，但不得乱花；（2）不再核增各单位人工成本，各单位人工成本增长必须通过拓展降本空间予以消化，劳资的人工成本基数必须与财务的人工成本一致，绩效考核增提的工资不纳入工资基数，按绩效考核增提的工资必须通过降本持续消化；（3）强化问责，非故意造成的数据“两张皮”问题，是不认真、不重视或者水平不行，要认真整改提升；故意制造数据“两张皮”，是弄虚作假，必须严格问责。二是解决好全面预算管理与对标管理等管理工作的融合衔接问题，使技术进步、生产经营薄弱环节的改进，对标管理等工作成果真正体现在全面预算的指标提升上。

4.推动在线即时考核。

在线即时考核模块是将预算责任落实到各预算责任主体的重要工具，是实现预算闭环管理，推动预算落地的重要手段。在线即时考核模块实施应实现以下目标：一是考核体系完全嵌入，应将现有考核体系、考核内容整体导入在线及时考核模块；二是考核层级完整搭建，应建立矿/厂-场/车间-工段-班组/个人的绩效考核层级；三是考核结果实时动态，实现预算执行考评的“日考核、月兑现”，达到“进班有预算，下班有结果”。

5.成果转化应用要体现实效。

企业已搭建完成各业务板块全面预算体系，这其中对已取得的成绩在生产经营过程中要发挥应有的作用，避免沦为“花架子”“空壳子”。因此，已完成全面预算复制推广的单位，必须做到年底前通过平台编制年度生产经营计划的目标，有条件的单位，重点考虑在早调会等生产调度过程尽早实现应用。同时应找准切入点，重点从几个方面强化成果应用：一是要解决好全面预算与对标管理的融合问题，使攸关成本、效益、效率指标的对标成果，真正体现在预算指标的优化上；二是要从各层面发挥夯实管理基础的作用，全面预算管理推进过程，也是对企业各层级管理基础进行再梳理、再夯实的过程，要抓住这个机会，进一步做细做实基础管理工作，特别是对一些管理盲区和模糊地带，要拿出具体的管控措施；三是要从各环节发挥优化资源配置的过程；四是要使全面预算管理成为“管理创新和科技创新”的着力点，将一些优化企业运营效益、提升管理水平的措施、经验，充分利用到全面预算管理的完善、优化过程中去。

总之，全面预算工作是一项关系全局和长远的系统性工程，是“一把手”工程。要树立全局观，坚决防止全面预算“财务化”倾向；要严把执行关，结合抓落实、抓作风，推动全面预算各项工作进程；要狠抓落地端，切实将全面预算落实、用好。