浅谈房地产企业全面成本管控新思路

郑阳

【摘 要】近年来，我国房地产行业竞争日常激烈，房地产企业要想获得长足的发展，必须加强成本管理，达到降本增效的目的。本文就当前房地产企业全面成本管理存在的问题进行分析，包括成本管控观念落后、缺乏健全的成本管控体系、成本管控方法滞后等问题，并提出解决对策，以期提高房地产企业的经济效益。

【关键词】房地产企业；全面成本管控；对策

虽然房地产行业仍是高利润行业，但随着从事房地产开发企业数量的不断增加，竞争也日趋激烈。新形势下房地产企业所处的外部环境发生了明显变化，因而需面临的风险更加多元化、复杂化，并且风险发生几率也明显增加。只有实行全面成本管理，才能有效降低企业项目开发成本，达到获利的目的。

一、房地产开发项目的主要成本

房地产开发项目的成本构成主要包括四部分：一是土地成本，包括含有土地使用出让金、征地补偿费、拆迁补偿费、其它基础设施费用等。二是施工建设成本，主要涉及到前期工程项目的施工成本，建筑成本、与施工相匹配的一些基础设施费用等。三是税费，主要包括营业税、地契税、房产税、附加税、印花税等。这些税费主要由房产开发商与购房消费者承担。四是其它管理费用，主要是指房产商从项目开发到最终建成出售的整个过程中，房地产企业管理人员因为生产所形成的全部管理费用。

二、当前国内房地产企业成本管控工作存在的问题

1.成本管控观念落后

目前国内大多数房地产企业的管理者在成本管控方面观念较为滞后，主要表现为三方面：一是在实行成本控制的时候，大多只对项目施工与财务进行管控，而不重视项目前期的选址、规划设计、定位包装及销售环节的成本控制。这无法对项目整个实施过程进行严格的成本管控，从而无法将项目成本降下来。二是大多房地产企业往往忽视了对项目建设初期的成本控制，而将注意力放在建设后期的成本管控上。这导致前期成本控制力量非常薄弱。三是从事成本控制工作的人员绝大多数是由房地产公司的财务人员兼任，而他们往往只重视事后成本，很难对项目的全过程成本进行有力的管控。

2.缺少健全的成本管控制度

对于房地产企业来说，成本控制属于一项相对独立的管理性工作，需对企业开发项目全过程进行监督控制。而房地产开发项目具有开发周期长、成本高、涉及范围广等特点，使房地产企业的成本管控难度增大。若缺少健全的成本管理制度，或在制度执行过程中不规范、不严格，也会造成制度流于形式，难以发挥相应的效用。

3.成本管控手段较为滞后

在落后的成本管控观念的影响下，不少房地产企业管理者不愿在企业管理信息化建设方面投入过多，因此，企业成本控制工作仍以手工操作为主，无法提供及时、准确、全面的成本控制数据信息，从而导致成本控制成效不高。

三、房地产企业构建全面成本管理体系的策略

1.树立全员成本管理理念

首先必须认识到全员成本管理的核心，即把成本管理的目标与任务落实到具体的部门单位、工作小组及个人身上。同时，将成本管理的考核指标与经济效益挂钩，构建核算、责任、利益密切结合的全员成本管理体系。随后，培养企业全体人员的精细化成本管理意识，形成全员参与的良好氛围。成本管理涉及到很多方面，并非是某个岗位或某个部门自己的责任，而是整个企业全体人员的责任。这说明成本管理应朝着精细化的方向发展，改变原来粗犷型的管理模式。为了在企业内部形成一种精细化成本管理的文化，领导层要发挥带头作用，多从精细化角度来考虑项目问题，并号召全体职工转变观念，树立精细化管理意识，将企业的利益时刻与个人挂钩，尽量减少项目建设过程中的不必要的成本开销，以期在成本最小化时实现效益最大化。

2.重视前期调研

可行性研究直接关系到房地产项目的成败，但是现实中极少有房地产企业愿花这笔钱。不少企业在做可行性研究时也基本流于形式。大多房地产企业习惯凭感觉做项目，这种观念是很危险的。众所周知，项目开发的最终目标是为了获利，而实行成本管控的根本目的也是获取经济利益。因此，房地产企业应在立项时就应开展前期调研，用财务手段来评估项目的成本、可带来的预期收入以及存在的相关风险。可行性研究通过对市场容量、购房者的心理需求、工程造价等内容进行研究分析后，为决策者提供是否立项的有力依据。若不能准确估计市场容量，对消费者心理掌握得不够充分，再好的销售方案也犹如空中楼阁。在可行性研究过程中还应完成资金流量与销售计划，在保障项目顺利实施的前提下尽量为开发者节约现金投入，从而达到节省资金成本的目的。

3.设计阶段

做好设计阶段的投资控制可达到事半功倍的目的。因此，应将全面成本管理的重點放在设计阶段，注意以下三点：

（1）方案设计、工程设计实行招投标制度。为最大限度节省成本，建设单位通常可在委托设计阶段引入竞争机制。利用招标来挑选合适的设计单位，可由各设计单位以竞争方式出示设计方案，从中选出最理想的设计方案。设计阶段可根据实际采用分阶段招标或委托方式。对中标方案可在设计施工图的时候再安排一次招标或委托。

（2）注重沟通，实行限额设计。限额设计是指对一切能够定量分析的设计内容都必须进行计算，采集有效的技术数据与经济数据，用作设计依据。因此，设计单位需实行限额设计，要求在设计过程中不仅要考虑施工的经济效益与可行性，而且还要考虑与企业的技术水平与管理水平相适应。不同专业应遵循标准化、系列化的原则设计，并根据建筑模式及相关设计要求来设计。根据分配的投资限额来设计，必须保障项目设计具备规定的使用功能。同时，在技术设计与施工图设计时期要尽量避免不合理的变更，确保金额在总投资限额内。

（3）对设计出图前的审核必须严格管控。实践证实，若能及时察觉设计方案中的不足，所花费的代价相对较小。因此，我们必须把好出图前的审核关，尽量防止把设计中的缺陷带到施工阶段，将工程变更的发生尽量控制在施工前。

四、施工阶段

1.对工程变更要合理控制

工程变更除了有设计变更、施工条件变更外，还包括工程项目变更、进度计划变更等。以上变更一般是建设单位引起的。因此，建设单位要注重自我管理，严格按照洽商变更规定办事，这是控制施工变更的关键所在。因此，应进一步完善工程洽商签证管理制度，以确保洽商簽证质量，最大限度防范虚假签证。这需要明确工程、预算等部门、相关人员的权责与分工。若发生洽商变更后，应在最短时间内按照合同完成增减预算，并根据国家定额与规定进行审核，严禁办理人员擅自更改。

2.对承包商的索赔要求必须严格审核

应根据合同规定处理承包商的索赔要求，并严格审查索赔资料。对出现的索赔案件要及时处理，并做好防范措施，防止索赔案的发生。

3.加强材料设备的加工订货管理。房地产企业安排预算人员根据建材行情完成材料限价工作，确保把价差控制在允许范围内。施工单位在自行采购材料时，对凡是在定价范围内的，只可在一般监督材料质量，不能干预其采购活动；凡是在指导价范围内的，可适当参与，除了审核材料质量，研究是否符合合理限价原则外，还可为其推荐可靠厂家。

五、竣工结算阶段

工程竣工结算时，应出具竣工验收单，凡是有甩项的，应在验收单中说明，便于在结算时扣除。对工程洽商签证与预算增减项目都应及时清理，着重审查材料价差及竣工调价。另外，严格参照结算复审制度、工程尾款会签制度完成结算工作。

总之，实行全面成本管控，构建起一套健全的企业全面成本管控体系是确保房地产企业盈利的关键。因此，房地产企业要从全员、全过程、全环节的管理入手加强全面成本管理体系的建设，不断提高全面成本管理水平，实现企业的持续发展。

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