推动油田企业管理创新 促进工业转型升级

刘辉

【摘 要】持续不断的创新是企业生存与发展的基础和动力，特别是在现今经济全球化的发展条件下，企业管理创新已成为当前石油企业改革和发展过程中的重要部分。基于此，本文首先对现今油田企业管理现状做系统分析，着重从以人为本、精细化管理、管理工具和节能减排几个方面展开讨论以推动管理创新从而促进工业转型。

【关键词】管理创新；企业转型；精细化管理；节能减排

一、引言

迈入新的时代，传统的企业管理理论和方式在全球经济一体化的大背景下，逐渐凸显弊端、限制企业的发展。国际市场要求我国石油企业必须按照市场经济模式和国际惯例规范运作，促使我国石油企业对企业管理思想、方法、工具和模式进行改革。开展管理改革，创新企业管理，增强市场竞争力，建立与现代企业多元化管理模式相匹配的企业内部管理体制是在激烈的市场竞争中求得生存与发展的必要条件。

二、油田企业管理现状

1.管理体制不健全、观念陈旧

在经济体制改革中，我国油田企业没有做出相应的对策，因为油田企业的企业性质多为国有企业，所以其管理体制较私有企业而言相对臃肿，内部机构复雜，运营程序繁琐，而且许多油田企业存在权责混乱的情况。企业能够高效运行下去的重要因素之一就是健全的管理机制，而我国目前的油田企业管理机制还不够完善，建设与创新能力不足，人事行政工作效率缓慢，奖罚体制不分明。多数企业内部监督条例多，但执行力弱，各部门之间沟通协作能力差。在市场经济的前提下，许多国企中的员工还在以计划经济时代的思维模式管理企业，市场观念薄弱，竞争意识不强，安于现状的现象十分普遍。陈旧的企业管理观念，无法适应现代市场的需求，企业必须居安思危，养成竞争和创新意识，找到新的管理办法。

2.人力资源不足

人力资源管理问题是多项企业管理问题中的突出部分，油田企业人力资源管理在新的发展形势下存在许多问题。这些问题主要体现在如下几个方面：

（1）企业员工的年龄层分布不均匀。企业员工年龄层存在两极分化的现象，缺乏工作经验的职场新人和临近退休的员工在企业中人数众多，而经验丰富并且技术能力强的中龄员工则为数不多。

（2）职工职业素养有待提升。许多员工在工作中缺乏责任感，习惯于推卸责任，以利己主义为本，没有为企业奋斗的精神，只关心金钱和权力的获取而不想付出。

（3）油田企业内部绩效考核制度不健全。绩效考核制度是激励员工认真努力工作的有效方法，但这个过程不能徇私舞弊，要做到公开化、透明化，更不能搞形式主义而没有实质奖励措施。

（4）晋升机制不够完善。职工晋升平台小、途径少，更有甚者存在暗箱操作的问题。

（5）薪酬体系与员工利益保护体系建立不全面。在油田企业中，许多职工代表不能保护员工的利益，并且与企业的沟通也存在问题。

三、如何通过管理创新促进工业转型

1.以人为本

企业职工都有自己的人生规划和对于未来的思考，公司秉承以人为本的理念，实现以人为核心的管理，有以下几种方式：

（1）充分发挥企业家的引领作用。企业家是企业管理创新的核心组织者和关键推动者，领导者以身作则，深入到基层中，了解并解决职工困难，与基层员工做深刻交流，创造团结协作的工作氛围。

（2）加强企业文化的建设。企业文化是一个企业的灵魂，优秀的企业文化对员工的价值观和综合素质有着积极地影响力，提高企业的凝聚力。

（3）加强职工思想建设。职工的思想政治工作是企业管理创新中重要的一块，只有员工在思想上为企业的发展服务，才能保证全身心投入到工作中去。在以人为本的企业管理上，吉林油田针对每个员工的特点和优势，在年初制定出这个员工在全年的工作计划，并在工作的实施过程中不断地和员工进行交流、沟通。每一个季度部门经理都会和员工详细总结这一季度的任务完成情况，有哪些合理和不合理的地方，提出改进意见和建议，并直接体现在下一个季度的任务中。这种方式既体现了企业对员工的充分信任和尊重，又有效地调动了员工的主动性和积极性。

2.成本控制精细化

石油业是支撑国民经济的重要能源产业，在提高市场竞争力的同时，精细化控制生产成本是保证产业效益的基本准则。它的主要实施方法如下：

（1）严格把控关口，降低开发成本。做好勘探研究工作，精准探井位置，降低老油田自然递减几率，完善单位井位措施增油方案，建立成本管理体系，精细化各环节成本预算。

（2）提供准确成本核算信息。获得精确的成本信息需要将成本管理落实到单井成本控制，对每口单井甚至每台设备都要做精细化成本预算。

（3）对精细化成本管理进行分析与评价。分析产生成本的过程是否符合相关规定；分析是否采取了有效措施控制成本；分析预算与实际支出产生差异的原因，发现成本控制中存在的缺陷，并作出相应对策。

（4）对成本控制进行考核。成本考核的考核对象是各个负责控制成本的责任者，明确成本监控责任成果，才能合理采取奖罚措施。在成本控制精细化管理方面，吉林油田强化全面预算管理。按照两级预算目标管理、五级费用指标控制的全面预算管理模式，加强预算全过程控制，形成一套油田分公司、采油厂、工区三级多部门共同参与的预算编制程序。预算指标纵横分解，成本指标按费用要素分解，重点单项费用切块到职能部门包干管理，总成本费用分解到工区、站点、单井。在预算执行过程中实行预警制，对成本经费支出达到预算97%的部门和单位进行预警通报，对被通报者在次月资金支出方面从严控制。

3.全面上线EPR系统

ERP系统是一套融合了现代企业管理思想和管理方法的和先进信息处理技术的管理工具。启用ERP系统要做如下准备：

（1）ERP系统在上线之后需要专业人员不断地测试和维护，达到稳定效果后才能正式使用，工作小组要保证系统的正常运行并及时发现和处理各种问题。

（2）所有员工都要参与到ERP 系统的学习和使用中，每个员工都有自己的管理權限，必须熟练运用自己的权限才能保证在每个环节中不出现错误。

（3）一个企业中领导也需要熟练掌握ERP系统的使用，在系统中了解各部门运行情况，对数据进行分析并做出相关决策。

（4）科学规范的企业管理是顺利应用ERP系统的前提，将企业管理创新与ERP系统有机结合起来才能进一步提高生产力和企业竞争力。吉林油田在2010年底启用了ERP系统，请专业ERP公司根据本公司业务设立ERP系统，并对系统需要做调研分析，与企业领导合作创建业务蓝图，企业内部成立ERP工作小组，接收ERP公司的专业培训，再让工作组人员对本公司业务人员做系统培训，在系统正式上线前试运行3个月时间，确认可以正常工作后正式启用ERP系统。

4.运行节能减排管理模式

企业节能减排管理的重要手段是对生产过程进行全面监管，在满足企业对能源的基本需求下最小化使用和开采能源。企业节能减管理的主要内容有以下几方面：

（1）常规能源、新能源、一次能源、二次能源之间存在错综复杂的联系，例如：以煤化工、天然气化工、生物质化工产品替代石油化工产品，结合各能源的特性合理安排利用能有效节约能源。

（2）油田企业节能减排管理要具体落实到从勘探到提炼的每个环节当中，包括勘探、开采、存储、提炼。

（3）管理层与普通员工之间要加强交流，增强每个职工的节能减排意识，形成节能减排思想体系。 以吉林油田为例，吉林油田公司一直努力推进公司的节能减排工作，打造生态油田。对油井伴生气进行回收，开发研制油井伴生气回收利用装置，对套压高影响油井出夜的部分油井，定期实施油井伴生气回收利用，避免天然气放空对大气的污染。2011年以来共组织油井伴生气回收300余次，回收天然气90×104m3，取得了良好的环境效益。

四、总结

综上所述，油田企业经过不断地管理创新正在逐步向人性化、现代化、科技化、节能化企业升级。企业实行以人为核心的管理理念构建员工权益保障体系，将精细化成本控制落实到每一个单元，全面运行先进的企业管理工具ERP系统，并实施清洁生产实现节能减排目标。不断完善的企业管理机制在油田企业未来的发展过程中必将产积极影响。

参考文献：

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[2]林伟.中国工业全要素生产率变动的内在机理探析[D].浙江工商大学，2012.

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