不同阶段企业要有不同的“管理三要素”

■文/俞永福

2001—2006年，我在君联资本度过了职场“青春期”。这段经历在我身上留下了非常深刻的印记，直到今天，我和团队分享的很多关键点都来自君联资本的领导和同事，以及积累的众多项目。

君联资本和很多投资公司有很大的不同，它是以做企业的视角来做投资。我们整个团队把自己放在了一个企业人的视角去思考一个选择正确与否，逐渐形成以“第一人称”思考创业发展的思维模式。这个过程中让我感触最深刻、对我创业帮助最大的，就是那些创业公司的失败案例。

对一个公司来讲，如果方向走错了，再努力也没有结果，而一把手最有价值的地方就是保证公司走对方向，少走弯路。联想公司在管理上有很深刻的总结，就是著名的“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。我用这管理三要素去衡量项目的基本素质时，能够及格的很少，特别是在互联网行业。

“失败是理性的，成功很多时候是感性的。”

管理三要素极为重要，但是它跟企业的年龄有很大的关系。联想的管理三要素好比是“高考”，它是人生很重要的一个转折点，但是企业从早期成长起来，要有“小升初”，要有“中考”，处于不同的阶段、不同的成长规模，要有不同的管理三要素。

小升初：300人以前聚焦一点 产品、产品、产品

2007年1月3日，我正式带着UC优视科技有限公司（以下简称“UC”，2014年6月11日，UC并入阿里巴巴集团，成为阿里巴巴集团旗下全资子公司）的团队二次创业，我是团队的第12个人。如果按时间段来区分，2007—2009年，我在UC摸索的是“小升初”的管理三要素。这个阶段的管理三要素，就是产品、产品、产品。这一时期UC经历了从12人到300多人的成长，这个阶段有几点很重要。

第一，在这个阶段，产品是“1”，市场和管理是“0”，“1”要立得住，再去比画“0”的本事；“1”立不住，多少个“0”都是0。因此，那时公司只有两个人“没用”，一个是前台，另一个就是CEO。除了这两个人，其他团队成员的工作都和产品研发相关。

第二，搭建整个组织结构的时候，不要急于建立市场部、公关部，一定要把产品的市场、口碑和功能塞回到产品或运营团队，不要形成“两层皮”。这个时期，正是企业锻炼和成长的时期，不要动不动就想着通过市场和公关来提高增长的速度。

第三，300人以内的公司，体力只够干一件事。在300人以内，特别容易出现“青春期躁动”的问题。业务有了一定的起步之后，团队通常会产生这样一个想法，“你看我们可以干第二、第三件事”。这跟孩子今天看了F1赛车，说想当赛车手，明天看了飞机说想当飞行员一样，是一个正常的现象。事实上，300人以内的公司规模还非常小，体力只够干一件事。到UC后，我做的第一个决定就是把当时最赚钱的企业级市场卖给了一个合作伙伴，因为我不太相信只有12个人的团队能同时把“To C”和“To B”的市场干好，要集中所有的资源和火力攻克一个产品和市场。

“游击队是早期最有效的组织方式，但是绝没有几千人的游击队，因为效率太低了。”

第四，做好产品的原则之一：产品团队要学会拒绝领导的需求。领导并不代表中国的典型用户，这一点特别关键。今天，很多互联网产品和智能设备产品，是领导觉得好的产品，并不是用户觉得好的产品。

中考：从游击队到正规军 大梦想、大钱、组织升级

2009年，我们团队规模到了300人。我做了一次管理变革，主题是“从游击队到正规军”。

团队规模在300人以内，一般只有一个业务，你站在桌子上，像带头大哥一样，振臂一呼：“兄弟们，我们向北打！”这就是最有效的沟通方式。如果三四百人，再继续扩张，意味着公司业务将变得复杂，开始有产品线，这时候仍然用这种管理方式，效率将下降。此时，公司需要一次组织升级，建设第二层的管理梯队。

2009—2012年，我们开始摸索“中考”的管理三要素。中国存在大量的有一定成绩的小企业，当达到两三百人的规模、两三千万的收入时，就遇到了瓶颈，无法突破。因为到了这个阶段，抓住管理三要素是比较关键的。

第一个要素是大梦想。这个大梦想实际上是指如何抓住一个大的需求。在这之前，公司抓的是产品需求，而非业务需求，要从产品成功转变为业务成功，需要重新找准用户需求和公司定位。拿UC举例，我带UC重组二次创业的时候，从第一天起就没有把UC当作浏览器，而是当作用户上网的入口，我们是为了解决用户获取信息的需求，因此才会把导航、内容聚合，以及为用户提供更多内容，作为我们很重要的产品定位和价值定位。

企业要突破天花板，第二个要素是大钱。如果没有相当的资金储备，很容易把自己撂在半截，所谓“兵马未动、粮草先行”，就是这个道理。市场是波动的，很多公司在融到了一些钱以后，盲目扩大规模，结果整个资本市场的风向一转，公司就处于非常尴尬的境地了。所以说，三四百人规模，要进一步扩大规模的话，资金储备一定要大。

“如果要大规模扩张，升级之前一定把粮草的问题解决好。”

说到大钱，如果你没有融资成功，千万不要抱怨，觉得投资人没有眼光。如果投资人没有投资你的项目，一定是项目的模式或定位存在问题。风险投资（VC）的项目基本有3个要求：规模、可持续、高增长，缺少其中任何一个，VC都是不愿意投的。

在这个阶段，一定要找一个好的“副驾驶”（投资人），“司机”和“副驾驶”是不可以相互替代的。“副驾驶”能够帮助那些对于资本陌生的团队完成和资本、董事会的连接。大多数创业者其实并不熟悉资本市场的游戏规则和沟通方式，当创始人和董事会有分歧的时候，与其花精力跟其他的投资人去沟通，不如找一个好的“副驾驶”帮你管好资本的后院。“副驾驶”还有预警的作用，他们对资本市场的嗅觉和敏感度极强，在下一轮融资时，“副驾驶”是可以帮你背书的。

第三个要素是组织升级。三四百人的规模进一步扩大，下一阶段肯定过千人，组织的管理方法需要发生很大的变化，要从“游击队”升级到“正规军”。同时，战略聚焦要从一点拉到一线。如果公司发展到一定的阶段还在聚焦一点，一定会把自己的格局做小，所以随着业务规模的变化，战略应该是聚焦在点、线、面上。

高考：从正规军到野战军 建大班子、定大战略、带大队伍

2012年末到现在，我管理的团队从2 000多人发展到1万多人，这个阶段我在摸索“高考”的管理三要素，在这个体验过程中，我把联想的管理三要素升级为：建大班子、定大战略、带大队伍。这个阶段的公司面临下一个突破，最常见的问题和情况，不是没有班子，而是你没有从一个大班子的角度去建设。

公司规模过了几千人，对班子所有岗位的要求要“抬高三寸”。不要因为人才成本过高而将就，要长远考虑。如果有一天，公司要上市，那时候招聘一个财务总监，比培养一个的成本更高。此外，要避免班子的人数长不起来。班子的扩大，锻炼的是我们的内生能力和外生能力，如果班子里面没有自己原来队伍里的人，说明整个组织没有内生能力；但是，如果班子里只有老部下，那就意味着没有外生能力。

“大班子，就是要为任何可能的发展，为班子的所有岗位配备最强的人才。”

“高考”的第二要素是定大战略，辩证地看待战略的点、线、面问题。团队规模在300人以内，肯定聚焦战略的点；在2 000人以内，聚焦的是战略的线，主要是在移动互联网入口之上，与自身业务相关的这条线；如今像阿里巴巴集团这种规模的公司，要聚焦在战略的面上，这个面是多条线的连接。

“创业公司的中年危机：跟小企业比变慢了，跟大企业比资源不足。”

“高考”的第三要素是带大队伍。2012年年终的时候，我们团队进行了组织变革，从“正规军”变成“野战军”。这时候，公司遇到的问题是大多数创业公司在2 000人左右时都会出现的中年危机。

把正规军拆成野战军，意味着把原来按业务线划分的组织架构，尽量变成一个个小闭环。在小闭环里，团队A所有的业务定义、人员的选育留用、招聘激励机制，全部由自己考虑和设计。一野、二野、三野、四野这样拆开，不要再以军团为单位去考虑。如果这时候还是保持原来的组织架构，带来的问题会特别多。公司的业务实际上处于不同的生长周期，为了满足第一野战军的需求，会给第二野战军、第三野战军带来伤害。

这时候，建立创新机制就显得尤为重要。“大树底下不长草”，我们经常会遇到两条业务线都需要补充人力资源的情况，本能地就会把干部补充到那棵大树上去。实际上，如果主航道发展得很好，从长远发展考虑，我们不能在那棵大树上吊死，要让这些草离大树远一些。做好分拆区隔，从团队的注意力、资源的分配、激励政策等方面考虑存量和增量。如果主航道的发展不是很理想，就聚焦主航道。

另外，君联资本的愿景中很重要的一条是：志同道合的伙伴共创心仪的事业并分享成功。互联网从开始发展到今天，一直在颠覆传统公司的组织架构。

传统的国际公司叫三权分立，董事会、股东会和经营层分离。但是，到了互联网时代，你会发现，所有权、经营权和董事会逐渐分离，这就保证了越来越多的互联网公司，从公司制的管理转向平台制的管理，对应的，原来的职业经理人团队向合伙人团队转变。

真正的合伙制，在决策时能够避免两个倾向：第一个倾向，叫作“家族式企业”，“Somebody can say yes，nobody can say no”；第二个倾向叫作“假民主”，“Anybody can say no， nobody can say yes”。

“一号位”决策是我立的一个规矩。“一号位”不是指CEO，指的是每一个合伙人对应自己的专业背景，例如，产品的“一号位”是产品负责人。我们每一位合伙人都有自己的专业背景，包括CEO在内，大家都能够给建议，但是必须让产品“一号位”做决定。

“一号位”决策文化：

Anybody can say no, somebody can say yes.

在这个过程中，合伙人不是小弟，是兄弟。兄弟和小弟的区别是什么？你能干的事我不能干，这叫兄弟；你干的活我也能干，我只是现在很忙所以让你干，那叫小弟。只有能力互补，班子才不会有短板，企业才会走得更远。