诺基亚的两次蝶变

徐墨 陈晓平

“诺基亚”的名称取自一所庄园，位于芬兰第二大城市坦佩雷西边的两条河流交汇处，名字的根源可追溯到古老芬兰语“黑貂”一词，这种小型野兽动作敏捷，可快速适应环境变化，似乎是对其长久以来生存模式的某种暗示。

诺基亚于1865年以造纸业起家，其超过150年的历史，“转型”始终与其相伴。最初，它的业务领域涉及造纸、橡胶、电缆、石油、军事等等，1969年战略决策进入通信领域，变身高科技公司；盛极一时的手机业务陨落后，又迅速成为全球领先的网络基础设施供应商。诺基亚涉猎业务之广、命运起落之多变，堪称传奇。其雄踞一方的秘诀就在于：每当变革临界点，诺基亚总能主动或被动地“自我刷新”。

接受《21CBR》记者专访时，成就诺基亚手机霸主地位的传奇总裁约玛.奥利拉（Jorma Ollila），这样总结公司的长寿之道：“在我看来，长远发展通常取决于强有力的企业文化传承，同时，长远发展依赖持续变革——公司要不断应对变化，在变化中押注特定领域并能引领潮流，在变革时代，绝对不能简单地跟从所谓最佳实践。”

过往30年，诺基业手机和网络设施业务的两次蝶变，完美证明了这一点。

孤注一掷

上世纪80年代早期，诺基亚是一家大型纸业和电缆制造商、欧洲最大的橡胶产业以及芬兰最重要的电子公司。时任董事长卡里.凯拉莫（Kair Kairamo）相信，诺基亚成长的关键，在于消费电子、计算机和移动电话三者的结合，必须活跃在其中，他不顾财务压力，启动了一系列大型并购，将诺基亚打造成为欧洲最大的电视机制造商、北欧最大的计算机公司。

不幸的是，电视产业产能过剩导致的激烈竞争，不断蚕食诺基亚羸弱的资产负债表，1988年卡里.凯拉莫自杀身亡，1991年，大股东甚至祈求爱立信收购，遭到轻蔑的拒绝。

诺基亚从20世纪70年代即开始生产移动电话，在1987年到1989年，尚是一个连续亏损的一个小型业务单元，1990年约玛.奥利拉接管时，业务仅占公司营收的10%，整体缺乏系统化、缺乏效率，当时，多数人不相信移动电话的价值，在诺基亚内部亦是如此，人们相信只有日本人才有能力从这类商品中获利。

但约玛.奥利拉确信，这是一个具有盈利潜能的高生产力业务，而且诺基亚已在储备“绝杀”的利器。

1989年，摩托罗拉推出MicroTAC 9800X，初具翻盖手机的雏形，诺基亚决定制造出一款更精良的手机，编号为“诺基亚101”，计划一度为严峻的财务状况拖延，约玛.奥利拉迅速发现了其潜力，将目标确定为“研发出一款轻巧实用且能随身携带的移动电话，最好外形美观并易于使用，如果公司希望存活，必须在一年内研发出它”。

公司高层最终决定，手机的品牌名称就定为“诺基亚”，赋予“高科技、北欧式触感、个性化、自由开放以及品质经久不衰”的品牌特质。1991年末，约玛.奥利拉确信他们必将会成为赢家，“诺基亚101”性能出众，体型小巧，遵循三项不同的移动电话标准，可以迅速进入美国和欧洲、亚洲市场。

“产品研发一向都是诺基亚的优势所在，我们已经开发出一种具有特色的模型，将会确保我们在那些美国竞争者中脱颖而出，这是一个杰作，我们却因无法进行高效的量产而难以获利。”为推进快速量产，约玛.奥利拉在诺基亚萨罗工厂推行“三班制”，起先遭到工人强烈反对，最终在半年内依然完成了整体变革。

1992年，产品在赫尔辛基总部发布，为增加噱头，他们用硬纸板制作模型，装入信封里，记者们起先困惑不已，打开之后才意识到，这是一个能被信封容纳的手机，重量只有275克，且诺基亚迅速实现了量产。这款产品大大提振了诺基亚移动电话业务的表现，并预示了巨大的盈利前景。

1992年的1-5月，诺基亚的亏损总额达到约2亿马克，只有移动电话和橡胶（轮胎）、电缆部门处于盈利状态（纸业已经出售）。1992年，约玛.奥利拉成为总裁，诺基亚执行委员会作出决定，公司专注于电信领域，全面押注移动电话，并确立了四大关键词：专注化、全球化、以电信为导向及高附加值。这是一项清楚明确而勇敢大胆的决定性决策，其后，轮胎、电缆业务相继出售，并最终了结了电视机产业。

1992年，诺基亚推出新品诺基亚1011，成为世界上第一部能发短信的手机，也是诺基亚第一款GSM手机，20世纪90年代早期，移动电话主要面向企业高官和高级政府官员，诺基亚逐渐颠覆了这种观点，手机成为普通人的通信工具，经典铃声开始越来越频繁在全球响起。

1994年，移动电话市场开始进入空前繁荣发展阶段，全球销量达到2620部，诺基亚的产量同比增长超过100%；1995年，全球售出4310部手机，诺基亚101及衍生品的年度销量保持在450万左右，占据了公司总销量的42%，并迅速成为了一家国际化企业。

1996年，公司发布新品“诺基亚9000 Communicator”，将其称为“通信器”，其不仅有普通手机功能，而且带有网络浏览器、传真功能、电子邮件功能和日历，开启了智能手机时代，其为证券经纪人、房地产商等专业人士设计，营业额的贡献有限，却奠定了在科技前沿的良好公众形象，人们开始将诺基亚和微软、索尼相提并论。

1998年10月，诺基亚宣布，成为世界上最大的移动电话制造商，占据约1/4全球市场，全年销售了4080万部手机，前一年则为2130万部，在美国的市场份额从15%上升到36%，摩托罗拉的份额下降至26%，在竞争对手的地盘击败了他们。

其后，诺基亚接连推出经典机型，加之手机日益成为最重要的消费电子项目，助推公司业绩连创新高，其全球市场份额一度达到惊人的40%，2007年净利润高达72亿欧元，市值超过千亿美金，成为世界上最有价值的品牌之一。

约玛.奥利拉的总裁任期，一直延续到2006年，在他的任内，诺基亚手机销量累计达40亿台，连续10年占据市场首位。

当问及任职期间最骄傲的三个决策时，他告诉《21CBR》记者：“首要的是让集团架构流水线化、专注于通信技术，再集中火力专攻手机技术，以此创建一个崭新而清晰的诺基亚形象；其次，我们创建了一种企业文化，吸引有意在技术公司开创未来的年轻人；最后，我们早先就意识到，必须在关键举措中做到全球化，以全球化的思维服务客户，同时保留我们的芬兰传统。”

东山再起

命运的转折总是出其不意。在诺基亚处于巅峰的2007年，苹果公司推出第一代iPhone，留任董事长的约玛.奥利拉痛苦地看到，诺基亚在不断衰落，市值一度下降96%。

2012年，诺基亚任命芬兰企业家李思拓（Risto Siilasmaa）担任董事长一职，他创立了芬兰杀毒软件公司F-Secure Oyj ，从2008年开始任诺基亚董事。1985年开始即供职诺基亚的约玛.奥利拉，随后选择了离开。

“诺基亚手机失败的根本原因，是在一件对的事情上坚持太久，但未能跟随时代潮流做出转型。”李思拓吸取了教训，传承了诺基亚的生存法则，主政6年，他主导了数次的并购交易和剥离业务，目的只有一个，重新打造核心业务，复兴诺基亚。

在两年多的业务摸索中，李思拓策略日渐清晰，全力成为“淘金路上卖铁锹的人”，定位为网络基础设施的供应商和服务商，这一切均在不停“买与卖”的转换中快速推进。

2013年7月，诺基亚斥资17亿欧元收购诺基亚西门子通信（NSN）剩余50%股份，NSN成为全资子公司，收购的一个契机是，双方合资协议即将到期，其中一方需要掌握该业务100%的所有权。其后，诺基亚成功将网络部门变成新的核心业务，并产生了数十亿美元的回报。同年9月，以72亿美元将手机业务出售给微软。

2015年初，以156亿欧元收购阿尔卡特朗讯100%的股权，由此成为全方位服务的网络基础设施供应商，跻身全球第二，与华为、爱立信鼎足而三。同年底，HERE地图业务以25.5亿欧元出售给德国汽车厂商联盟，以集中资源，进一步聚焦核心业务。

不过，诺基亚保留了其专利与技术许可业务，事实上，几乎所有手机厂商都要向诺基亚付专利费用，2016年，业务收入占比不足5%，却贡献了22%的营业利润，在转型过程中为公司供给了源源不断的现金。

诺基亚不只以品牌和专利授权的形式，回归了智能手机，正稳步拓展虚拟显示和数字健康等新业务，2016年，其以1.9亿美元收购法国数字健康公司 Withings，其主要以研发个性化的健康管理工具为核心，拥有一整套数字医疗平台。主业之外留有后招，一直是诺基亚产业布局的特点。

“当下诺基亚专注于通讯及科技两个领域，知识产权授权业务仍然强劲，也开始收购可穿戴设备及终端设备。”李思拓曾这样描绘诺基亚的业务策略。2017年，诺基亚营收规模达到231.47亿欧元，随着全球5G网络的陆续铺设，业绩预计将持续增长。

至2017年初，诺基亚启动转型以来，调整了99%的员工、80%的董事会成员以及多数执行团队成员（一人除外）。“这是一次彻底卸除发动机、机舱和机翼，再重新组装一架完全不同的飞机的过程。”李思拓公开评论说。

“回顾过往这些年，诺基亚非常技巧地搭建起了强有力的网状业务能力，接下来数年，实实在在有机会成为全球领导者。”约玛.奥利拉这样评述继任者的表现。

谈及诺基亚手机的回归，他告诉《21CBR》记者，“手机业务是一门高要求的生意，全球竞争激烈，获取市场领导者的地位极为不易，却也绝非不可能。诺基亚的品牌力量是优良资产，这一点已从新产品上市后的最初数月得到印证。”他同时建议说，“覆盖全球市场的同时，能否以创新软件解决方案来让产品从竞争中脱颖而出，这两点至关重要。”

基业长青

1992年，约玛.奥利拉担任总裁时，曾这样描述其感受：“我是一艘大船的船长，该船只有驾驶室在吃水线的上方，船体已经没入水中，水正流向发动机舱。”

他告诉《21CBR》记者，作为领导者，他在公司推进重大变革的时候，并未受制于固有陈规的抵制，往往相对容易，因为全体员工非常有接受能力，“诺基亚的悠久历史有一个长期传承的重要特征，就是持续的变革，明白要生存和繁荣，必须不断地变化，引入新技术，搭建新的组织架构，确保领导技能处于前沿水平。1992年，尽管在业务运营、甚至决策方面的问题十分明显，却仍然保持着这个文化传统”。

实际上，2006年卸任总裁之前，约玛.奥利拉见证手機业务连创新高的时候，从未丧失对变革的敏感和停滞的警惕。

2000年时，诺基亚有2万名以上员工致力于产品研发，占据总数三分之二，不断产生新的解决方案，专利证书可以装满一个公文包，接二连三推出优质精美的机型，在网络领域中地位也非常强大。

很多人不知道的是，当时诺基亚的管理层就已经意识到，“在未来仅仅制造手机是远远不够的，这些手机必须要具备使它们从竞争对手中脱颖而出的软件”。只是错误地选择了应对路径，自信自己的研发中心能发展出实力强大的软件专用技术。

2007年iPhone发布后，约玛.奥利拉随即专门与高管团队中的12人进行了交谈，询问他们是否将iPhone视为具有威胁的竞争对手，12人中，只有两个人认为iPhone毫无威胁，其余10人均认为，不能掉以轻心，其完全可能发展成强大的对手，无奈，其后一系列错误的决策，又断送了挽救手机业务的时间窗口。

然而，基于芬兰文化传统的忧患意识，诺基亚管理层的应对也绝非一无是处。20世纪90年代末，敏感于新型无线网络的出现以及互联网热潮，他们明白，“仅单独靠移动电话业务，不足以把我们带入下个世纪。”并决定加码网络业务，2005年，诺基亚曾试图收购朗讯遭遇失败，最终在2006年与西门子组建了联合企业。

这是约玛.奥利拉总裁任内最后一个战略性决定，这笔交易为诺基亚其后复兴埋下了伏笔。他只是遗憾，“没有能将移动电话业务的盈利，足够多地投资到新的科技领域中”，否则，在艰难岁月中，可能又会有兴旺成长的新业务领域。

“好事和坏事总是如波浪般彼此更迭，一连串好消息会彼此连接产生，事态很好朝前发展，仿佛事情本身产生着推动力，成功孕育新的成就，但好事不过三，你应该有所警觉。”他在回忆录中写道，而作为领导者，最为重要的任务往往就是对执行政策的时机把握。

约玛.奥利拉告诉《21CBR》记者，一家百年公司，选择正确的领导者至关重要。1992年，他当选总裁的时候，董事会进行了非常严格的筛选，之所以选中他，“看重的是从内部提拔一位年轻的管理人员，一个有能力领导变革的人，好让诺基亚从产业集团转变成更专注的技术公司”。2010年，史蒂芬.埃洛普（Stephen Elop）当选的时候，他是公认的公司外部最强的候选人，董事会又将其与内部候选人进行对比权衡。

“在诺基亚这样的公司，至关重要的是任命一位具有领导和管理能力的CEO，处理公司面临的技术变革，同时有能力为公司的创新人员树立模范。”他总结说。

无论由何人领导，唯一可以确定的是，在未来，这家基因中带有变革DNA的百年老店，会继续不间断地寻求并购与实施出售，调整核心业务领域，成为技术和创新领域中的“冒险家”，任何时刻，或许都是诺基亚下一个百年故事的起点。