论华为公司如何做好90后员工的入职培训

王衡晓园 李开馥

【摘要】本文从90后员工的特征入手，结合华为公司的员工入职培训现状，阐述了其实行的90后员工入职培训存在的问题，对原因进行了分析，指出90后员工的入职培训不能只是从企业角度出发，更应以90后员工的整体特征为基础。90后员工已逐渐成为企业发展的中坚力量，因此更应该把做好90后员工的入职培训摆在突出位置。

【关键词】培训 团队 措施

一、入职培训的定义

入职培训主要指的是公司对每一个初入公司的新员工介绍公司历史、基本工作流程、行为规范、组织结构关系等活动的总称，其目的是为了使员工更好的融入这个团队。通过入职培训使老员工与新员工充分接触、相互交流，形成良好的人际关系。加强员工对企业文化的认同感，促使新员工完成从一个局外人到主人的转变。

二、华为公司发展现状及团队精神

华为公司作为中国民营企业500强与世界500强之一，更加应该注重企业的入职培训。为适应经济全球化的发展，华为公司陆续在德国、美国、土耳其等地区设立了16个研究所，研究内容主要包括技术开发、通讯设备研究、新产品研发等不同方面。截止2015年华为公司员工总数为17万人，随着时代的不断发展，90后员工逐渐增多，成为了公司的中坚力量。然而近日，关于90后员工企业忠诚度低、离职较率高的报道屡见不鲜，这也给华为公司对于90后员工的培训提出了新的要求，如何做好90后员工的入职培训也就成了重中之重。

众所周知，华为公司非常的崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，任正非曾经说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特种，一是敏锐的嗅觉、二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神、三是群体的意识。狼能够在与比自己更加凶猛和强壮的动物的斗争中取得最终的胜利，狼的群体意识非常强，无论对手是凶猛的老虎或是庞大的大象，狼群都勇敢面对挑战，群起而攻之并取得最终的胜利。也就是说，再强大的对手也难抵挡住狼群的进攻。因此，华为公司的团队精神就是“狼性”文化，而其核心正是团结与互助。但如今，加入华为公司的90后员工，大多数为独生子女，并且拥有着非常强的自我意识，是否能够快速的融入“狼群”就成了企业最需思考的一个问题。

本论文将通过以下几个方面来论述如何做好90后员工的入职培训，解决新人的难融入问题。

三、华为公司的入职培训现状

华为公司曾经也采用过授课式培训、网络化授课等传统培训方式，但培训效果并不显著。几年后，华为对培训体系进行了颠覆性的改革，取消了以往的培训方式，采取全新的“721”法则进行员工培训，即70%的能力提升来自于实践，20%来自与导师的指导，10%来自于纯粹的学习。

当新员工进入华为公司后，把他们分到各个业务部門去，同时制定好每个人的导师，“导师会在其进入公司之前，定期进行沟通和交流，熟知新员工所处的时期和心理状态，了解其动态，进而识别出可能存在的风险。”需要强调的是，华为对于导师的选拔也有着明确的要求，首先是绩效必须好；其次是充分认可华为的企业文化，以保障培训质量。而接下来的入职培训，也从两周缩短至5天，主要是围绕企业文化展开，讲清楚为什么公司会出台相应的政策和制度，它反映出的文化、价值观是什么。培训内容相对集中，培训时间比较紧凑，这使得部分新员工无法承受短时高压的培训而选择了放弃。

通过了五天文化培训的员工，华为公司会针对不同职位再进行工作实践教学。对于技术类的员工，公司会首先带领他们参观生产线及产品。尤其是编写代码的员工，很多编写代码的员工不知道代码最终用在什么地方，最终成型的产品是什么样。所以，让技术类员工接触产品、了解产品，让他们参观展厅和生产线上组装的机器，以更好的掌握工作内容。

对于专业类员工，华为会组织导师和新员工到全国甚至世界各地做软件训练营。而训练营的设计内容也是遵循“721”法则，公司会将研发流程、研发规范、培训材料先发给新员工，让其自学两天，训练营开始后会由专业讲师进行案例教学，帮助员工进一步的了解，再用大约3天的时间去演练，这就是“7”的部分，并且会拿大量真实的场景和项目，让新员工做演练。训练结束后，最后一天会对员工就培训内容进行考核，检验他们的学习成果。

但所有的培训方式并不是一蹴而就的，拥有一个完善的培训系统也不能够一劳永逸。对于90后的新员工，其群体的特殊性就要求华为公司创新其入职培训系统。

四、90后员工的特点

（一）在思想方面

90后员工思想新颖、容易接受新事物。当今社会，社会主义市场经济的迅速发展带来了观念的多元化发展。90后的员工处在这个快速发展的时代，在他们的思想中，出现了不同的道德观念、道德规范和多样化的标准。使得他们对待社会现象不再以单一的眼光来看待。对待培训方式也是如此，他们更希望参与到与众不同的培训当中，相比70后及80后的员工，90后员工对于新事物的接纳程度更高，更加勇于挑战。

（二）在学习方面

90后员工接受教育较多，学习能力强。我国自1986年全面实行9年制义务教育，90后员工正是成长在这个环境下，他们普遍接受了较长时间的教育，9年的义务教育不仅为90后打下坚实的知识基础，也帮助他们养成了良好的学习习惯和自主学习能力。这也就使得90后在进入企业期间，拥有较强的知识独立性，对于相关知识或技能的培养有自己独特的想法。假若公司对于90后员工培训采取填鸭式的教学，恐怕难以达到理想的效果。

（三）在价值观方面

90后员工价值观多元化、感性思想占比较大。90后员工对于工作时间的要求较高，希望工作时间能够符合法规，拥有较多的个人休闲时间，对于薪资的期望值比较高，另外，90后还期望能够拥有较好的工作和生活环境，个性化的管理方法以及轻松的工作氛围。他们抵触刻板的上行下效式工作方法，盼望灵活新颖的工作方式，期待与有亲和力的上司共事，在工作中易感情用事，比较容易冲动。而且，据最新的调查数据显示，90后对于工作中最关注的的是发展前景及兴趣爱好，其次才是薪资待遇。因此，在其入职培训中应该充分显示出其岗位的发展前景，并且深入的了解员工的个人兴趣爱好，采用与其喜好相贴近的入职培训内容，充分调动员工积极性。

（四）在生活能力方面

90后员工独立性差、依赖性强、承受挫折能力差。大部分的90后属于独生子女，都是被小心谨慎的呵护着长大，安逸的成长环境，使得大多数人在生活中的独立性较差，遇到困难习惯性的选择逃避，而不是面对。他们更多的依赖父母去帮助他们解决问题，承受挫折的能力较弱，缺乏吃苦耐劳的精神，遇到坎坷首先想到的是怎样绕过困难走向成功，为自己的失败找借口，而非主动承担自己的责任，为了解决困难而找方法。对于新事物有较强的好奇心和挑战精神，却很难坚持下去。

五、华为公司做好90后员工入职培训的措施

从90后区别于70后及80后的的特征中，我们可以发现，华为公司要想做好90后员工的入职培训，降低员工流失率，从而增强公司的稳定性，以更加快速的扩大公司产业规模，就必须根据90后员工的整体特征有的放矢的设计入职培训。在管理方法上，应该采用多元化的管理方法，从他人管理到自我管理，在日常管理中，强调90后员工的主体地位，加强其自我约束和自我监督。将约束人的狼性文化，转变成学习型文化，科学的向90后员工授权，注重全员参与，实现从上到下的对等，让其参与目标的制定过程中，对达成绩效有更加强烈的参与感，并以绩效为导向，配合经济手段，将结果导向深深的植入员工心中。

（一）在培训时间方面

华为公司应转变集中培训的方式，因人而异的实施入职培训，将90后员工的入职培训时间与实际的工作时间相互穿插，及时的在实际工作中发现问题、解决问题。90后的员工普遍经历了长达12年的基础教育和4年的高等教育，乃至更长时间的个人进修，因此，其通常对于传统集中式教学的反应比较平淡，对于此类入职培训怀有抵触情绪，无法全身心的投入其中，故而影响培训效果。所以，公司应采取较为灵活的时间安排，以充分调动员工的积极性。

（二）在培训内容方面

华为公司应该与时俱进的创新培训内容，不能够沿用一成不变的入职培训教材，随着时代的发展以及90后员工关注点的转变来适当的调整入职培训内容。合理公平的分配员工的工作，充分发挥员工的个人特性，将合适的培训方式实施到适合的员工身上，最终匹配到适合的岗位，人尽其才。达到入职培训的理想效果。

（三）在培训方式方面

华为公司应努力创造轻松愉快的入职培训氛围，让培训的负责人与受训员工成为朋友。相信所有的员工都会喜欢在这样的气氛下开展各项工作，作为制定入职培训的负责人就更应该为营造这样的气氛而努力，进而提高员工的参与热情和积极性。并且在生活中给予90后员工多一些关怀，了解他们的实际困难和需要，尽可能的给予帮助，成为90后员工的知己，更加有利于工作的进行和开展。

如今，华为公司作为世界上最大的设备通讯企业，90后员工的企业忠诚度偏低，员工流动性较大，一直困扰着华为。这就显得对于90后员工的入职培训更加重要。近日，华为制定了“人才保留解决方案”，将90后员工工作的方方面面結合起来，找到针对入职培训能够解决的问题，进而解决好“留住人，留住心”的问题。我相信，解决了90后员工的入职培训问题，华为公司一定会在未来的经济发展中占据更加重要的位置。

参考文献

[1]《中外管理》杂志.

[2]孙宗虎，姚小风.员工培训管理实务手册（第4版）.人民邮电出版社.2017.

[3]黄继伟.华为内训.中国友谊出版社.2016.

作者简介：王衡晓园（1988-），女，辽宁鞍山人，毕业于美国班尼迪克大学，研究方向：人力资源；李开馥（1996-），女，辽宁抚顺人，大连财经学院本科，研究方向：人力资源管理。