新常态下商业银行盈利增长新路径：全面成本管理

李迎春

【摘要】在经济增速放缓，利差收窄，外部竞争加剧的新形势下，商业银行以利差为主的盈利模式受到严峻挑战。向成本要效益的盈利理念再次得到重视。本文首先分析成本管理面临的各种挑战，在此基础上剖析成本管理现状，提出对策，力争使成本发挥最大效率，挖掘成本管理能力，创新管理方法，提升利润空间。

【关键词】形势分析 全面成本管理

商业银行管理和盈利能力对促进其自身的生存发展、适应外部经济环境以及满足竞争日益激烈的市场环境均具有重要的影响和作用，为此，银行应未雨绸缪，更早将注意力集中于成本管理，致力于建设一种以完善成本预算和落实成本责任制为主要内容、以提高单位成本产出效率和有效支持战略发展为导向、以科学成本分析和过程控制精细化为手段的全面化和全方位成本管理体系，保持和强化成本优势，推动银行长期价值创造能力和持续竞争能力的提高，领先一步打造了相对成本竞争优势。

一、挑战成本管理的新形势分析

（一）经济增速放缓

从国际形势来看，受高失业率、高债务等因素的影响，导致世界经济处于低速的增长状态，从而引发国际贸易下滑幅度较大，这一现象也严重阻碍了我国经济的增长，尤其使得我国加工贸易经济面临着巨大的负增长压力。而纵观我国国内，受全球总体经济走弱因素的影响，使得我国出现了较为突出的产能过剩矛盾，如工业品利润大幅度下降，从而导致制造业企业生产投资降低或投资意愿不足，进而导致我国企业投资增速和经济增速持续回落和变缓。而企业经营状况、环境与银行业绩密不可分，且经济增长放缓对银行贷款需求会产生一定的抑制作用，原因是银行的经营模式是以存贷利差收入为主，若企业经营状况持续下滑，便会直接导致银行的存贷利差收入降低。

（二）利差收窄

存贷业务是我国商业银行经营发展中的主要业务，占银行总体业务量的76%左右，因此，从银行经营成本来看，市场化利率后，会高位运行存款利率，再加上互联网金融、存款理财化和同业化等产生的“储蓄搬家”效应，将会进一步提升银行自身的获客和留客成本，进而促进银行的负债成本提高，这些因素对银行自身盈利能力的提升都具有严重的阻碍作用，据银监会数据显示，我国商业银行2015年上半年的净利润同比增速已降至1.54%的极低水平。而从营业收入来看，放开的存款利率便会引发银行活期存款和存款增速快速降低或出现负增长，商业银行面对存款增长乏力和存贷利差收窄双重的压力，便会降低其自身的利息收入。

（三）资产质量下滑拖累净利润增长

银行资产结构性改革的重点领域是产能过剩和高杠杆率，银行业大量的信贷资源均被产能过剩行业占据着，并且随着我国政府对“僵尸企业”和产能过剩企业清除力度的加大，使得银行业面临着较大的资产质量压力，据监管数据显示，我国商业银行2015年的不良贷款率为1.5%，到2016年上升为1.63%，并且截止到2016年年底，商业银行不良贷款余额高达亿元，这一趋势可以看出，经济下行压力对促进我国商业银行不良贷款率和贷款金额提高具有重要的影响。

二、我国商业银行成本管理存在的问题

（一）全面成本管理理念不强

由于成本责任制没有全面落实，成本支出的权利、义务不对等，成本的高低尚未与单位和个人的经营业绩真正挂钩，并未达到认真计算各业务开展的直接与间接成本，资源使用部门只有权利，缺少责任和义务，只要投入、不计成本，浪费资源的现象时有显现。部分员工特别是一些机构及部门的领导，还没有全面认识和理解全面成本管理的丰富内涵，认为成本管理只是财务部门的事，而实际上成本管理是一个整体联动的过程，要促进成本管理的目标真正实现，需将成本和效益管理落实到经营管理的各个环节和主体中。

（二）全面成本管理机制不完善

在商业银行经营管理的各个环节中都涉及了全面成本管理，其是一项系统的工程，为此建立现代化商业银行的基本要求是对其全面成本管理工作机制不断进行健全和完善，然而我国商业银行实际的管理现状并不容乐观，主要表现为银行成本管理系统存在较大的漏洞，如在对内部转移价格进行制定的过程中，未采用明确的标准和原则对基准利率进行确定；在银行财务管理体系中，未增设客户、部门等标识，且未将核算会计体系转化为管理会计体系，因此无法满足全面成本管理需求；另外，银行在进行成本费用管理的过程中，未对成本责任中心制度進行制定或明确，因此导致其成本费用管理无法满足现行组织结构和成本责任中心确认的要求。

（三）费用结构性矛盾突出

目前，银行业务管理费的结构特点是可支配的高弹费用占比较低，尤其是营销拓展费用逐年压缩，费用开支紧张，费用结构性矛盾突出，对业务发展支撑力不足。低效支出占比较高，经营条线和基层营业机构费用占比较低，影响作用发挥。

（四）缺乏有效的激励约束成本控制

通过各级分行上下级隶属关系下达成本指标，并对各项成本管理措施统一执行、监督、检查和考核是我国国有商业银行成本管理的主要工作，这样的工作模式不能明确划分银行内部各部门、产品和条线的成本控制责任，从而导致银行内部事权和财权发生分割，各部门在全面的成本管理中无法理清自身的职责，进而导致财务部门较少的关注各项业务成本支出、收入等收支项目，而只重视对费用总量的控制，业务部门则忽视了对成本的管理，而只是片面的强调各项业务指标规模的扩张。银行年底突击花钱现象突出。

三、深化银行全面成本管理路径

为了深化银行全面成本管理，需以现代企业成本运动规律为依据，并运用成本管理基本方法体系和原则对银行的成本结构进行改善，并对其成本投入进行不断优化，才能更好的对银行成本管理风险进行规避。

总的来说，银行全面成本管理，就是要推动全方位、全过程、全员化的成本管理。

（一）强化全面成本管理意识

在商业银行管理模式中，业务部门只需完成规定的任务，而无需对相应的成本进行考虑，而其成本管理主要依托于财务部门制定的年度总量计划，然后再自上而下，将计划细分至各个部门，这种管理模式带有浓厚的行政色彩，且会导致一定的成本管理发生疏忽。为此，银行应鼓励全员积极参与到全面成本管理过程中，通过需求单位、归口管理部门、财务部门的逐级权衡，共同参与，实现源头控制，事中监管，事后评估的全过程管理。在日常工作中，时时刻刻向全员灌输全面成本管理概念，使其对银行资源配置、价值创造、成本管理以及绩效考核等经营管理问题间的关系进行关注，而不是单纯的对当期效益进行过分关注。

（二）提高投入产出效率

新常态下，银行利润空间收窄、外部競争加剧，银行在做财务决策时，需会算账和勤算账，只有将投入产出账全面算清，才能促进银行资源投入产出效率不断提高。另外，还需细致、深入的研究和分析各单位发起的项目，确保投入产出符合总省行要求，避免上下反复沟通磋商，制约工作效率。要强化后评价管理，定期评价营销费用投入效果，尤其是要建立对大型市场费用支出项目资源投入效果的跟踪评价机制，将评价结果运用到经营管理之中，引导银行关注投入产出效果，及时调整营销策略，不断提升价值创造能力。

（三）优化费用结构

要实行机制化配置与定额管控相结合的管理方式，严格控制行政及运营费用，合理安排营销费用支出，保障业务发展和战略转型。在对招待费、宣传费、会议费继续实行机制化配置的基础上，要将差旅费、广告费纳入机制化配置范畴，并适当增加部分费用项目的管理弹性。继续对办公用品、设备耗材、公杂费、书报资料费实行定额管理，并研究建立钞币运送费定额标准。要加大对业务拓展和战略转型费用的配置力度，促进资源向有效益、有价值的领域倾斜。坚持以资源成本效率为外包管理首要原则，力求费用列支与上年持平。要以“应抵尽抵”为原则，通过建立定期通报、考核激励等机制，提高增值税进项税抵扣率。

（四）对全面成本管理机制不断进行完善

1.对成本责任中心制度进行完善，根据部门经营管理职能的不同，和遵循责任明晰和权责对等的原则，将各部门划分为不同的成本责任中心，各责任中心需独立承担一定的成本管理职责，并对各责任中心的资源消耗和作业产出进行总体核算。

2.对成本管理控制目标进行合理制定，首先需对年度可达成成本收入比进行测算，可依据利润预算目标和费用配置政策进行计算，将成本收入比目标下达之前，还需对成本压降重点列支项目进行明确，并依据成本列支项目特征，利用不同的目标成本编制方法，对成本控制进行分类实施：对列支限额规定明确的项目，不得对限额进行突破，而是需控制上限；对一般不受经营状况影响的列支项目，需控制定额，制定目标成本的依据应选用历史成本或标准成本；对于可能存在大额非常规列支或受业务量影响比较大的项目，需采用弹性控制，即根据银行实际的业务发展状况，对成本预算进行增减。

3.建立和健全成本分层核算体系，为促进成本责任真正落实，使责任主体都能实现自我主动和良好的控制，还需依据“谁承担和谁受益”的原则，建立成本间接和直接分层核算体系，使权责利的有效结合得到充分体现。

4.建立完善的考核约束制度，为确保能够真正实现本责任中心各项成本指标，在编制和下达目标成本目标后，还需合理控制成本的日常事物管理，一方面需对标准成本控制进行执行，并依据实际发展情况对控制标准进行针对性修改和完善，另一方面则需及时纠正已发生成本差异，并对可能发生的成本偏差进行预防，并建立完善的考核约束制度，依据成本目标实现情况，对成本管理人员给予必要的奖惩，并将成本考核成绩与工作人员的工资和非工资费用相挂钩，以促进其管理的积极性提高。

参考文献

[1]商业银行成本费用存在的问题及解决对策.马小会，肖鑫.现代营销.2016，6.

[2]以精细化管理提升银行成本管理水平.解威.中国银行业.2016，4.

[3]探究商业银行成本对策.王子文.中国会计报.2017，1.