EPC模式下的设计管理

孟元龙，陈 俊

（上海市政工程设计研究总院（集团）有限公司，上海市 200092）

0 引言

工程总承包主要包括“设计-建造模式（DB）”、“设计 - 采购 - 施工模式（EPC）”、“设计、采购及施工管理总承包（PMC）”[1]。其中EPC模式具有缩短招投标阶段时间及工程实施工期；有利于减少业主人力投入，提高效率，降低项目管理风险；有利于工程投资控制以及可以充分发挥总承包方的主观能动性；技术经济实力和经营管理经验等综合优势。同时EPC模式可以使设计、采购、施工各环节紧密结合，最大化发挥“1+1＞2”效应。因此，一段时间以来，EPC模式得到了极大发展。2016年住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市2016第93号）、2017年国务院《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发2017第19号）以及地方性细则和意见层出不穷，从国家到地方均要求进一步加快推进工程总承包，促进建筑业健康稳步发展。

EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式，习惯被翻译为“设计-采购-施工”模式，又称为“交钥匙工程”建设模式[2]。在国内，出于直译或简单的考虑，很多人习惯将“E”译作“设计”，故此认为这个阶段做的工作就是设计、出图，就是把设计院的工作简单拉到EPC合同里。

通过近几年若干EPC工程项目实践操作，我们切身体会到“E”不止于设计，他比传统平行发包的设计有更高、更深的要求。“E”不仅包括设计工作，还包含建设全过程总体策划以及相关具体工作。

1 设计是EPC项目的灵魂

用EPC总承包模式进行项目管理时，总承包商承担了大部分的项目风险。对于EPC项目而言，设计工作重心前移，成为了项目管理的关键，是项目运作中材料、设备采购，施工与验收的前提和依据。它体现了建设工程的功能、规模、标准、组成、结构、构造等特征。设计图纸和技术要求一旦确认，材料设备采购费用和施工费用就基本确定。此外，根据设计成果便基本锁定了施工工艺和工期，也是今后总分包结算的重要依据。

设计工作中设备、材料是设计的主体。在投标阶段直接决定项目的报价，影响竞标结果。施工是设计的延伸，项目开工后，设计与工程成本直接挂钩。设计工作对最终结算的影响是致命的，设计对整个工程造价的影响是全局的。能否实现项目盈利及盈利程度，设计是最为关键的因素，是工程项目建设的灵魂。

假若失去对设计工作的把控，不树立设计工作的龙头意识，将会埋下巨大项目风险隐患。

2 设计单位承接EPC项目的优势

既然设计是EPC项目的灵魂，设计院牵头承接EPC项目就具有一定的先天优势。

首先，通过设计人员的沟通，可以收集设计前期资料、准确理解业主需求。只有掌握了项目需求，才能有的放矢，才能较可靠得制定设计标准，工程材料、设备采购、施工方案、验收标准以及工程造价等。这些资料对于设计是至关重要的，是各设计工种确定设计方案、判断是否合规的依据，也是项目设计组开展一切工作的基础。

其次，设计院可以通过自身优势，开展价值工程，选择最佳方案，提高经济效益。运用价值工程进行工程设计，使产品或系统的功能恰好满足业主的要求和工程需要。在设计过程中，通过对项目功能系统详尽合理的分析，剔除不必要的辅助、多余功能，促使成本大幅降低，从而有效提高设计方案的价值系数。

此外，设计牵头EPC项目还具有以下优势：（1）强调和发挥设计的主导作用，有利于工程建设整体方案的不断优化；（2）有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于项目各阶段的合理衔接；（3）工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和责任人。

设计牵头的EPC，极大发挥了设计人员参与项目全过程建设的积极性，通过设计人员全程介入，可以做到如下几点。

（1）可实施性

EPC模式下，工程项目对设计的要求更高，设计质量、设计方案是否合理、准确、适用是决定工程项目成败的关键。设计人员只有结合现场的地形、地质情况，考虑现场的施工条件，才能设计出满足质量、进度和造价控制的可操作性设计方案。

（2）设计图纸尽快落地

可研批复之后就开始实施的EPC项目，对于总承包商来说，合同价一般有几个限制条件：a.不得超过估算及招标限价；b.不得超过批复概算；c.有时，不仅仅是总价，单项造价也不应突破。

作为工程总承包单位来说，要化解上述矛盾，充分考虑风险，只有两条路可走：其一，树立“投标图纸就是最终图纸”意识，杜绝先中标后修改的传统投标误区；其二，将投标图纸往深往细里做，越深越细越好。

设计单位承接EPC具备上述条件和能力，我们的设计人员一定要具备蓝图落地思维，将EPC项目的设计图纸尽快尽早落地，才能避免错项、缺项，减少扯皮。

（3）限额设计

常规模式下，设计修改和设计变更（甚至变更设计）都由业主买单。对于EPC项目，由于采用的是闭口总价合同，因此对于性能条件下的设计修改和变更，业主不可能为承包商承担相关费用。在满足工程功能、质量的前提下，EPC设计人员必须树立限额设计的理念，在投标报价和工程批复范围下进行设计活动。脱离上述条件的设计，要么自己买单，要么最终被工程审价部门扣除。

（4）优化设计

EPC承包商对于增加的设计内容自己买单，但优化节省部分如何结算目前没有统一说法。在条件可能的前提下，优化设计不一定产生额外利润，但不优化是绝对不能产生额外利润。因此，不管是否产生额外利润，在条件许可的情况下，从节约工程造价、降低工程投入、追求设计最优的角度来讲，设计优化工作是设计人员永恒的主题。

3 EPC项目“E”之设计谋划

工程总承包EPC模式中的“E”除了设计之意外，更蕴含一层“项目规划、工程谋划”的意味在里面。正是这些规划与谋划才将E、P、C三者系统性的整合起来、协同起来，才实现传统DBB招标模式设计-施工鸿沟的跨越。EPC项目的工程谋划贯穿与项目的全过程，包括投标阶段、中标后合同签订阶段、初步设计阶段、施工阶段、竣工结算阶段等。

（1）投标阶段[1]

在获得招标信息后，确定是否投标前，除了对EPC项目的背景、范围、内容、建设基本要求以及总包方式、支付形式、工期节点、争创目标、风险预估和对应措施等进行评估外，应重点对技术要求、实施难点、可控程度及应对措施等内容进行详细的分析、评估，尤其是要结合工程特点、自身能力及外界条件等进行分析。另外，还要分析业主的要求、设备的档次。以权威的设计指导项目的投标工作，避免过高的标准造成难以中标、过低的标准造成实施和移交困难等问题。这一阶段，作为有经验的承包商，不能只考虑中标，还要综合考虑项目的初步设计、合同结算等一系列工作，毕竟项目的顺利执行才是项目的共同目标。

（2）中标后合同签订阶段

合同是项目执行的法律文书，合同签订完毕就意味着一切按照合同执行。对于投标阶段没有充分考虑、没有完全澄清的一些问题，必须在合同签订前进行澄清和确认。中标后，由于是EPC项目，业主往往管理力量相对薄弱，此时设计人员应主动跨前一步，就设计疑惑、设计思路等与业主进行对接、澄清，以会议纪要、备忘录或合同澄清文件的形式，对合同中不明确、界面不清晰的内容固定下来，为项目的顺利执行打下良好基础。

（3）初步设计阶段

初步设计阶段是继可行性研究之后的又一重要设计节点，是对设计方案进行确认、设备采购内容进行完善和对项目投资进行细化的重要阶段。设计人员只有充分分析可行性研究报告、投标文件和设计规范，同时考虑初步设计文本和概算是最终结算的依据，才能真正做到初步设计既满足之前要求，又为之后的工作开展合法合规的服务。

（4）施工阶段

在满足合同的前提下，应综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求。对于设计方案应更加细化、完善，尽快图纸落地，满足工程施工进度要求；对于材料和设备采购工作，制定详细的分包采购计划和技术标准，做到不提高标准造成项目亏损、不降低技术要求损害业主利益。同时，制定的标段，应界面清晰，标准统一，从源头避免过程扯皮；分析设计中的特点、难点，把设计要求进行施工交底，对于不合理的设计，与现场技术人员进行对接，制定设计优化方案。

（5）竣工结算阶段

这一阶段除了对合同内容进行一一确认，还要对项目过程的合法合规进行审查。审查的基础资料就是对设计文件、过程资料和相关手续等材料进行复核。某些审价单位或管理部门，不仅要求总价在工可、初设范围之内，还要求每一个单项造价也不应突破工可和初设范围。因此，设计的每一项工作既要具有前瞻性，又要合理合法，方便最终结算。

4 EPC项目“E”之限额和优化设计要求

建设工程的造价控制贯穿于项目的全过程：项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段和竣工阶段。项目决策阶段决定该项目是否实施；在项目设计阶段，设计方案才是控制造价的关键，影响建设项目造价的可能性为30%～75%；而在项目实施阶段，影响建设项目造价的可能性仅为5%～25%。显而易见，控制工程造价的关键在于项目实施之前的项目决策和各种设计方案。施工阶段只是在设计方案确定和施工图的基础上进行的建设实施，总投资的预算已基本锁定，未来竣工时的总决算超出预算的幅度一般不会超过5%～10%。加强工程设计各阶段的控制，能够有效地保障工程整体项目成本费用的合理使用，降低工程造价方面的不合理浪费，从设计源头控制投资费用，确保工程建设总价可控。

从设计出发控制投资是EPC项目降低工程造价最直接的环节。它可以真正将限额设计落实到从投标阶段到初步设计再到竣工交付的各个环节；可以有效避免概算超估算、预算超概算、结算超预算等问题的出现；特别是在确保结构安全的前提下，大胆进行设计优化，有效缩短工期和降低综合成本。

作为EPC项目的“E”，设计人员如果和施工脱节而不考虑工程成本、不考虑工程经济性和实用性的结合，对EPC项目的实施将是灾难性的，最终“买单”的只能是自己的企业。因此，对EPC项目设计阶段就要发挥设计的主导优势，实行限额设计，通过方案优化、材料替代、新工艺应用，最大限度地降低成本，这样才能体现EPC模式的优势。

从业主角度来看，将一个EPC项目交给设计牵头，看重的是综合能力，是设计和施工的有机融合，两者不能两张皮。具体而言，就是要求设计人员在设计过程中必须把握以下几点。

（1）站在业主立场，替业主排忧解难，牢固树立“服务意识”。充分了解业主的意图，准确进行项目定位。在开展设计前，设计人员要认真学习招标文件、技术标准和规范，加强与业主相关部门的沟通，充分把业主的想法体现在设计方案中。同时，设计人员也要充分了解当地实际的技术、经济水平，进行必要的现场勘查，将业主没想到的尽量考虑周详。

（2）克服传统设计思路，统一“我就是承包单位，要负责工程全过程”认识，强调设计优化的重要性。优化时重点考虑以下因素：

一要符合国家及行业设计规范、标准，不能没有底限和安全意识；尤其需注意，投标了某些品牌、型号，一旦要优化和变更，必须要有变更的依据意识。

二要合理掌控安全系数。在方案设计、初步设计、施工图设计中要充分满足估算、概算和预算需求。设计方案如考虑过高的保险系数就必然会增加工作量及工程费用，加大成本控制的难度；但如果对保险系数考虑不足，又可能会给工程带来质量隐患。优化宜尽量选择非主体、非关键的措施项目进行。

三要牢固树立“优化不是单纯的节省造价的唯一目的”意识。有时虽然费用略有增加但工期可以减少的优化也要进行，优化的目的是便于项目推进。

四是对于某些联合体的项目，优化之前要“搞搞清楚”。EPC联合体项目一般包含设计、设备采购及施工等内容，设计优化要控制，尤其是要考虑清楚相互之间的关系。一些设备的优化可能会造成土建或安装工程量的增加，虽然整体是优化了，但需要协调和平衡。

优化一定要注重“依据”，也要注意“关系”，优化还要强调“控制”，谨防失控。

5 EPC项目“E”之设计配合

EPC项目具有时间紧、任务重的特点，有些项目还是重大工程。同时，采用EPC的项目，不但项目比较综合和复杂，业主一般还不具备相应的管理能力，而且业主人员配置不足，管理力量往往比较薄弱。此外，业主普遍认为EPC项目是交钥匙工程，过程管控应该由牵头人完成。就设计部门来说，需要重点做好以下工作：

（1）强化设计参与，包括为了加快工程进度的边设计边施工。设计配合是设计延伸服务之一，常规DB模式尚有配合要求，设计牵头的EPC项目就更应该做好设计配合工作，体现EPC优势。

（2）加强设计与现场项目管理团队的协同，不等不靠，相互补位。EPC项目部现场项目管理团队要熟悉各阶段工作和时间节点要求，对设计人员做好交底，按时提醒设计人员，设计人员跨前一步，按照进度计划按时完成相关任务。

（3）随时掌握现场实际。EPC项目一般比较复杂，现场情况也往往与图纸情况不完全一致，设计人员掌握第一手资料，随时将情况与现场沟通交流，做好设计复核工作。

（4）强化交底。将设计意图、目的对现场项目管理团队交底，使之少走弯路和错路。同时现场项目管理团队也要将图纸中的错漏碰缺及时反馈设计人员，提交和反馈要有时间节点要求。

对于设计牵头的EPC项目，设计单位尤其要加强设计与施工的有机结合，两者相得益彰，相互促进和提高[3]才能为EPC加分，赢得各方充分信任。

6 某排水工程EPC操作实例

国内某大型污水处理厂已建规模达280万m3/d，需要对所有污水污泥处理设施实施异味气体全封闭全收集全处理，执行国内标准最高的厂界一级标准。工程规模巨大，高标准除臭规模达4200万 m3/d，全封闭加盖超25万 m2，安装收集输送风管超78.5km，施工作业面达2km2（相当于280个足球场）。招标要求的施工日历天仅有213d，由于时间紧，任务重，达标难，业主选择了设计牵头的EPC工程总承包模式，其主要优势见表1。

在如此巨大的污水厂进行全厂臭气收集、处理与达标排放，国内没有同类设计经验。设计院从项目投标开始就策划以设计院总工程师担任项目经理的项目管理团队，项目总工、项目副经理均是具有丰富工程经验的设计人员；同时，项目设计团队全过程驻厂设计及配合，第一时间解决现场实际问题以及设计过程中的问题和难题，实现设计与施工及采购的无缝对接。由于设计人员的全程参与，工程推进得非常顺利，在如此短的合同工期下，工程提前10天一次性竣工验收（比常规承包模式至少节约工期3个月）。经过连续6个月的跟踪监测显示各项数据均稳定达标，顺利通过环保验收，每年削减硫化物81.55t。

表1 EPC工程总承包模式主要优势

7 结语

综上所述，EPC工程总承包正逐步成为建筑市场分工的必然趋势和主流模式。在性能达标的考核前提下，排水工程宜以设计为主导：树立设计的龙头和灵魂地位与意识、加强设计工作的风险防范与控制、重视设计人员的全程参与、建立协作机制、加强与施工设备和材料等供应商的资源优化整合、减少中间管理环节。牢牢把“E”“P”“C”有机结合起来，实现企业效益的最大化，这才是EPC工程总承包实现共赢的系统化思路。

对于每一个EPC项目，要实现参与各方共赢，必须要用“E”从战略层面谋划、策划和统筹，用“P”来调配各种资源做好保障，用“C”去实现每一个战术目标。

参考文献：

[1]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2008.

[2]曾昭明.浅谈设计企业EPC工程总承包项目管理[J].山西建筑，2009，35（15）:183-184.

[3]钱水根.以设计为主体的EPC总承包的实践和做法[J].金山企业管理，2002（3）：42-45.