基于PMI项目管理理论实践的问题探讨

王 鑫

(天津修船技术研究所，天津 300456)

近年来，项目管理协会 (PMI)的标准和指南逐步成为国内外项目管理行业的统一标准，而我国随着进一步改革开放，项目管理方面与国际接轨，此标准得到了普遍性的应用，但在项目管理实践中，笔者发现在项目章程、组织结构、工作分解结构 (WBS)、风险管理、变更与干系人管理方面容易出现或忽略的问题，笔者根据个人经验总结以下5方面内容，供大家参考。

1 重视项目章程编制背景，扩大章程知悉性

在项目运行前期，项目章程是项目运行的重要指导性文件，它包含了项目目标、成功标准、高层级需求、边界、风险以及项目成功标准等重要项目基础性信息，所以项目章程是整个项目是否能顺利运行的重要依据性文件。根据以往项目经验，在项目章程的编制方面我们有着重文件、轻过程的现象。笔者认为，编制项目章程的背景有着非常重要的意义，应该特别重视。首先，必须以项目工作说明书作为基础文件，目前大多数项目说明书以招标文件附件、澄清会议纪要作为基础性文件，从基础内容的来源方面是具有科学性的，但往往忽视了其与国内特殊的组织过程资产以及事业环境因素相结合的问题，编制出来的项目章程在项目运行中经常出现偏差或不适用的现象。有时里程碑计划因特殊情况延期，有时总体预算没有包含，有时做完项目之后才发现有些高层级需求还没有达到。出现这些问题的原因是没有很好的结合组织过程资产与事业环境因素。比如，中国特色现代国有企业制度，需要把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，这就是我们的国有企业的事业环境因素，编写一个项目的章程必须把这些因素与项目背景融合才能准确的编制出适用的项目章程。

其次，编写完成项目章程后，应该扩大知悉性，项目章程知悉广度不够也是成为项目顺利进行的制约因素之一，也就是常说的“齐步走，走不齐”的现象。应该把章程的了解程度与项目骨干人员项目绩效考核挂钩，切实让项目骨干人员充分了解项目章程的同时，增加全体项目人员对项目章程的重视程度，只有这样才能提升一致性，为提质增效的工作奠定良好的基础。

2 准确把握组织结构是确保高效沟通的必要条件

项目经理在工作中确保高效的沟通是管理项目成功的关键因素，而高效的沟通往往需要准确把握不同组织结构类型对项目的影响，从而确定项目经理在组织中的权力和影响力，遇到问题便于准确找到直接干系人，并用恰当的方式进行沟通从而高效的处理问题。组织结构类型主要分为:职能型组织、矩阵型组织、项目型组织。而矩阵型组织根据项目经理的权力和影响力不同又分为弱矩阵组织、平衡矩阵组织、强矩阵组织。而笔者认为应该注意的是弱矩阵型组织 (见图1)和强矩阵型组织 (见图2)［1］，弱矩阵组织中的项目经理其实充当着协调员与联络员的作用，而强矩阵组织中的项目经理有着一定的决策和职权能力。这两种截然不同的组织形式，经常出现在我们的项目管理中，项目经理分析识别组织形式后应用不同的沟通方式，迅速准确地做出决策是项目顺畅运行的关键，把握好自身权力、影响力与组织的关系，有利于恰当的处理好与项目成员之间的工作关系、沟通关系，从而起到组织团队，确保项目目标实现的目的。

图1 弱矩阵型组织

3 提高WBS对项目的针对性

图2 强矩阵型组织

建立良好的WBS无疑对工作有着十分重要的意义，而目前国内项目制作WBS时不可避免的有着模板效应。笔者认为，如果想增加项目的可控性，必须从初期创建WBS时投入必要的精力，根据以往的组织过程资产对比在建项目的不同，与项目内各个职能负责人充分沟通，必要时可以采用头脑风暴等方式，创建出仅适用于在建项目的WBS。比如，常见的WBS有2种方式作为阶段分解的第二层:①将项目的生命周期也就是项目的实施过程作为分解的第二层。这种方式是以活动作为导向，逻辑性强，比较容易控制阶段性强的项目;②按产品的交付成果作为分解的第二层。这种方式是以产品作为导向，重视生产的内容，有助于采购或分包。我们在进行大型项目时有时候需要2种方式合理的结合，既要控制阶段节点，又要有利于关注每一部分生产的产品。所以，项目经理早期介入创建合理的WBS是项目能否顺利按计划开展的关键。

4 应用临界值概念促进风险管理

风险管理的关键在于有效的识别风险并贯穿于项目的始终，而识别风险的输入条件囊括了几乎所有项目的管理元素，包括WBS、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理、干系人管理以及项目文件。风险管理不仅仅包含着项目管理的各个方面而且还贯穿着项目的始终，所以有效的识别风险是管理风险的前提。笔者认为，应该利用风险临界值的概念将各方面的管理定期形成图表进行过程监控并纳入项目全面风险管理。比如，在质量管理方面，我们可以应用7种基本质量工具中的控制图，控制图是根据制定的规格上限和下限反应了可允许的最大、最小值，将质量抽检结果以数据的方式记录到图表中，设定上限和下限值，规定容错率，超过上、下限值对质量形成报警并联动风险识别，记录在风险登记册中，这样可以借助于数据工具对各个控制点形成实时监控，达到风险迅速识别的目的。再比如，在干系人管理中，我们可以应用干系人权力/利益方格，来联动风险识别管理，可以将权力高、利益高，位于重点管理区域的人员识别，并认真识别此区域人员的需求，记录在需求文件或跟踪表的同时直接将需求列入风险登记册，这样从一开始就将高层级需求列入风险管理当中，提高重视度的同时，实现动态管理。

5 变更管理应考虑事业环境因素的影响

无论是国内项目还是国际项目，变更管理变得越来越重要，变更不但影响着项目的整体实施进度，还对项目成本、利润起着关键性作用。近年来，国际大型项目变更工作量高达总工作量的50%以上，变更工作量大，考验着每位项目管理者，不断的更新计划，更新文件并且评估资源。变更管理首先应与范围管理形成联动，还需要将其与事业环境因素紧密联合考虑，受到事业环境因素的影响，一个不起眼的变更可以成为一个风险。而我们在批准变更时，往往忽略了事业环境因素的影响，变更被批准后更改实施计划时，变更立即变为了一个风险，在进度与质量方面牵制于原有正常的项目进展。所以，在提出变更申请时应该注明变更可能对范围、进度、成本、质量的影响的同时，还应注明在不可改变的事业环境因素下可能存在的风险，必要时可以通过变更控制委员会 (CCB)向发起人进行变更谈判，为后续工作争取更为广阔的空间。

6 干系人管理应注意的3点问题

1)在识别干系人时，考虑事业环境因素时不能忽略干系人所在组织的相关制度。笔者在实践工作中，忽略干系人组织的相关制度很常见，而且影响项目进展。比如，干系人所在组织有国有企业“三重一大”制度、质量奖惩制度、组织人事制度等。再如，在国际项目中，项目人员大部分采用项目合同制，项目有着一定的流动性，经常遇到今天这件事情与这个人沟通，过几天又与其他人沟通的现象，不同的人员对同一件事情的看法不同，严重影响着项目运行。最后，不同企业中将不同额度的损失定性为质量事件或质量事故，如果不理解组织的质量相关制度，遇到相应问题时往往会出现处理不当，不能准确把握适应组织的处理方法。

2)适当采用新工具沟通，如微信、Skype等。创建项目不同WBS层级的微信工作组群，便捷快速解决问题，现场紧急问题拍照片，视频连线异地解决;定期应用多人电话会议软件进行异地沟通，这些都是随着近些年信息产业的发展带来的新工具，而项目管理也应与时俱进将这些沟通方式写入沟通管理计划及干系人管理计划中，促进高效的项目管理。

3)控制引导干系人积极参与项目管理。控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。干系人识别后，不仅仅把握令其满意的主导思路，更需要切实把握干系人的利益追求并结合项目适当引导，满足他们合理的利益追求。在规定的范围、时间、成本和质量下完成任务，并最终令项目干系人满意。

随着我国“一带一路”政策，国际化项目增多，在工作中既要考虑到国际标准化的项目管理理论与实践，又要合理的集合我国发展现状，是我们作为一名项目管理者义不容辞的责任。

［1］项目管理协会.项目管理知识体系指南 (PMBOK指南)［M］.5版.许江林，等译.北京:北京电子工业出版社，2013.