如何通过精细化管理推动医院的全面管理

孙凤兰

摘要：随着医疗体制改革的不断深入以及医疗市场的变化发展，对公立医院内部管理要求也在不断提高。加强对公立医院的精细化管理，是公立医院内部管理的客观要求，本研究拟从公立医院精细化管理的背景、精细化管理的依据、结合京津冀一体化、新医改大背景及医疗卫生体系的实际情况，进行分析研究，力求通过课题研究，提出可行性的建议，推进公立医院改革与精细化管理的进程。

关键词：加强;精细;管理;公立;医院;思考;研究

公立医院的改革是目前医改工作中的重点之一，公立医院的改革成效不仅涉及到老百姓的切身利益，更是关系到医院未来的发展。在京津冀一体化及医改的大背景下，公立医院面临着巨大的挑战，对公立医院内部的管理要求也在不断提高，而加强医院精细化管理是医院内部管理的重要部分之一，只有从公立医院自身发展完善角度出发，抓住改革机遇，研究制定与政策相匹配的相关管理措施，利用现有资源，不断拓宽服务领域，强化医院内涵建设，加强规范化、精细化管理，方能不断提升整体管理水平，提高医院综合竞争力，保证医院可持续健康发展。

一、精细化管理理念的内涵与要求

精细化管理并不是现代社会发展中提出的理论，早在古代的时候就已经出现了精细化管理。《尚书·大禹谟》记载：“人心惟危、道心惟微、惟精惟一、允执厥中。”这一内容的核心就是精细化。现代社会中对于精细化理念的定义，其来源与泰勒管理理念，其关键在于“清晰、规则、细节、量化”，核心在于“目标、流程、培训、文化”，在管理过程中按照标准进行管理，利用数据内容作为管理的依据，利用信息化技术手段来落实管理工作，实现规范化管理的目标，确保医院后勤管理工作的开展细节化、标准化、规范化，以此来提高医院后勤管理的质量。

二、公立医院精细化管理的现实背景与意义

随着社会分工的精细化进程，和对服务质量精细化的要求，精细化管理必然是对现代管理进步的发展的必然要求。精细化管理是基于常规管理，以科学的技术工具和方法运用为标志，以最大程度降低管理成本和使用占用的资源为目标，将传统管理、常规管理向深推进的管理新模式。将精细化管理引入医院管理，则是将精细化管理的观念、工具，方法等，以人为管理核心，应用于医院所有医疗体系和活动中的全部管理过程。精细化管理要求目前现阶段的医院管理不仅做到精细化操作，更是要精细化管理。现代医院业务越来越细化，内部机构数量和关系越来越繁杂，在这个前提下使医院管理更加规范，医院业务工作避免差错和纰漏，势必要将工作各项指标分解细化，项目量化，以此为基础建立精细化的考评体系，科学客观公正的评判医院工作人员的工作能力，对促进医务工作者的工作热情，激发工作兴趣具有积极的正向作用。传统管理模式向精细化管理模式的转变，对医院工作效率能够有效提升，随着社会的发展，外资和民营医疗机构的进入，对公立医院的规模，医疗质量，服务质量都提出了更高的要求。当前，多数医院管理在停留在较低水平，医院运营过程中，缺少规范的管理模式，应对问题没有科学的对策。面对医院自身收入支出不能很好的把控，很大程度上影响了医院进一步的发展。而精细化的管理模式则能有效地解决这些问题，针对人员、设备、业务水平、服务质量等建立一整套的规范和标准，是医院在进行运作中的首选管理模式。

三、精细化管理在公立医院运用中存在的问题

现阶段，随着社会发展和生活水平的提高，群众对医院的技术水平、服务水平提出了更高的要求;新医改的深入，使得药品价格和医院其他服务收费标准在不停的调整博弈。这就意味着对医院支出、成本、能耗等有了更高的要求;近年来患者和医务人员矛盾频现，医患关系紧张，对医疗安全的保证更加重要。传统粗放的医院管理模式难以应对这些复杂因素，对精细化管理在医院的运行也提出了相应的挑战。医院作为知识密集型复杂机构，岗位众多，人员组成复杂。一线医务人员医疗业务知识平均水平较高，同时也有相当数量的行政管理人员和后勤服务人员。知识水平、工作岗位和内容的不同造成医院内部人员管理服务理念和方式的千差万别。特别是在实际中，很多医院的管理岗位人员都是从临床一线转岗调配而来的，缺少专业的管理理念和技能，只能在工作实践中不断的摸索管理技巧。

四、对公立医院精细化管理的几点建议

要进一步加强绩效考核。绩效考核是公立医院绩效管理中的一个重要环节之一，是指考核主体对照工作目標和绩效标准，采用科学的考核方式并且将评定结果反馈给员工的过程。要建立和完善以服务质量为核心的绩效考核机制和内部分配激励约束机制。将绩效工资与工作岗位和工作业绩相挂钩。医务人员及行政人员要定岗定责，按照具体指标衡量对人员的绩效考核，从绩效考核的方法、阶段、周期、原则等方面入手，切实做到公平、公正、公开，保证绩效考核的达到预期目标。

五、建立和完善质控标准，形成良好的考评管理机制

每月进行运行质量考核和讲评，奖优罚劣，用质量和效益评价科室工作;由每月的经济运行分析，逐步扩展到医务人员接诊和收住院人次分析、医保病人住院情况分析、临床用药、化验、检查动态分析、水电气消耗状况分析等，并以此作为考评奖惩、加强和改进工作的依据，克服了盲目和随意性，变经验管理、粗放管理为数字控制和科学管理。

要进步加强成本核算。由财务部门牵头出台符合本医院发展的成本核算制度以及可行性的管理方法，确保对医院成本的全面控制，整合资源，使医院发展达到以低消耗获得高质量、高效益的方向发展的目的。同时要做好对成本核算过程追踪工作，引入PDCA管理模式及时总结、发现问题、反馈。对科室进行逐级分配，并提供科室进行二级分配的有关数据依据，坚持从绩效出发，体现效率和质量，多劳多得、效益优先、兼顾公平。要逐渐提升医务人员质量安全意识。医务人员的质量安全意识关乎到整个医院的医疗质量及安全管理。因此要定期针对近期的舆情中发生的医疗意外事件、医院感染事件及与医院发展相关的事件，组织全院相关人员进行学习，同时要定期开展警示教育。例如组织医务人员安全知识竞赛;组织全员职工观看安全警示教育片;对全员重点科室及重点部位进行安全突击检查。通过系列活动逐步加强医务人员医疗质量、安全意识的培训和教育，同时引导医务人员以宽容的胸怀悉心关爱每名患者，工作中多些沟通、多些解释、多些换位思考。

参考文献：

[1]陈苏.门诊挂号收费一体化实践与精细化管理[J].江苏卫生事业管理，2014，01：130.

[2]全筱筱.基于云平台的现代化医院综合管理系统的构建[D].安徽医科大学，2013.

[3]朱安全.某公立医院成本精细化管理研究[D].安徽医科大学，2013.

[4]贾莉.精细化视野中医疗服务的实证研究[D].西北农林科技大学，2012.

[5]刘晓莉.数字化医院系统中财务管理系统的设计与实现[D].电子科技大学，2008.