论全能型供电所的管理及效果

王毅征

摘 要：近年来，我国国家电网公司加强了全能型供电所的建设，有效提高了电力企业的服务水平，本主要对全能型供电所的管理与效果进行了研究分析，进而促进我国电力企业健康发展。

关键词：全能型供电所；管理；效果

近年来，农村的发展变化日新月异，城乡一体化快速发展，美丽乡村建设持续推进，电商在农村加快布局。新变化产生新需求，打造更高服务水平的乡镇供电所势在必行，供电所可以通过创新服务载体和形式，多措并举着力提升营销服务新实力，建设全能型供电所。全能型供电所使得融合更紧密、业务更多样、管理更科学、服务更有效、职能更丰富，将成为“全能型”是供电所的最大特色。

1全能型供电所管理一些措施

1.1完善相关规章制度

在现有的规章制度基础上，因地制宜，制定一些规章制度，例如：现场走访记录、设备巡视记录、培训考试分数、首问负责履责情况等等。进一步明确工作职责、强化责任考核。从服务客户需求的角度，规定客户经理必须每月与所服务的客户进行当面或电话联系，了解和解决客户存在的实际问题，并对工单接受、处理、回访明确了时限。从业务受理的角度，拓宽营业厅受理和办理业务的范围，在收费、报装、增容、变更等传统业务基础上，扩展到受理投诉、意见、新型业务等各种业务型态。对外服务严格执行“首问负责制”，前端是首问人与客户点对点服务，后台是班组、供电所乃至上级管理部门对业务有序运转的强力支撑。客户不论到营业厅还是在现场，找一个人就可以完成他需要办理的所有业务。

1.2网格化管理模式

“分区域”组建供电服务小组。形成4级供电服务模式：一级：单人工作模式；二级：网格小组协同模式；三级：班组协同模式；四级：供电所协同模式。同时以多名客户经理为基础，划分了多个基本网格单元。从便于人力资源整合、快速集中响应的角度，又将多个基本网格单元划分成若干个个管辖区域大的网格单元，即供电服务小组。全面推行营业厅综合柜员制，对现有服务窗口人员进行培训调整，择优选用一些具备较高素质的员工充实到窗口工作。按照“实战、实用、实效”的“三实”原则，建成了客户经理技能实训基地，对客户经理和综合柜员开展全业务培训，满足“一站式”服务对基本技能的需求。

1.3客户经理制度

为了落实客户经理制度，提高供电服务能力，该供电所在各个台区设立了客户经理公示牌，挨户发放客户经理名片，常态化开展客户经理“走村入户”活动，及时掌握并响应客户需求。同时在新业务拓展方面，丁集供电所积极响应省电力公司互联网+政策，在人工缴费的基础上，新增了自助服务区、电e宝、掌上电力、费控的电商智能缴费模式，着力提升客户用电体验。建立监督检查和奖惩机制，定期开展设备主人制落实、低压线路巡视维护、客户走访和投诉情况的检查，实施专业评估并纳入月度绩效考核。激励客户经理对涉及供电方面的问题不回避、不推诿、不搪塞，搭建企业与客户沟通的桥梁，拉近客户距离，全面彰显农村电网优质服务新品牌。随着全能型供电所建设的不断推经，基础的不断夯实，管理的不断细化，使各项指标均有了显著提升。

1.4提升业扩报装速度

对装表接电现场勘查及验收流程进一步优化，极大提升了服务效率。营配业务推行“末端融合”，建立农村低压配电运维、设备管理、台区营销管理和客户服务工作一专多能的“台区经理制”，实现运维、营销、服务等业务“一岗办结”。优化业扩报装，一是简化客户报装资料，坚持手续最简、流程最优原则，实行“一证受理”。二是履行一次性告知义务，维护客户对用电业务、申请资料以及设计、施工、设备采购的知情权和自主选择权。三是实现业扩信息公开互动，积极推进业务线上办理、信息主动提醒和满意度评价。

1.5优化供电所设置

按照营配合一的模式设置综合班和配电营业班，优化供电所人员配置与组织机构。发挥综合班“中枢大脑”、配电营业班“多能触角”职能，全面推行“两协同、两提升三到位”的“2+2+3”建设模式，建立“三主六制”服务体系，实施网格化服务。实施“六个一”工程，编制配发台区经理“一本通”，规范固化台区经理业务规范和服务规范；开发应用台区经理移动作业终端，实现“营配融合一机通”；建立部门、供电所、台区经理、客户三级微信群，实现微信联络“一点通”；按计划部署综合业务监控平台并进一步拓展功能，实现“综合监控一网通”；结合营业厅项目，加快推进体验型营业厅建设，实现“线上业务一站通”；编制综合柜员岗位职责、工作标准、评价标准，全面实现“线下业务一柜通”。紧抓网格化服务中的重点环节，健全台区经理工作机制，从基本素质、能力水平、工作业绩等维度，对台区经理进行动态星级评定，并与绩效考核挂钩，提高台区经理工作的主动性。以小组为单元划分农村供电服务网络，并明确台区经理“A、B”角，网格内的台区经理就近相互支持和协作。

1.6健全服务网络

建立“绿色通道”、“保姆式”、一站式、跟踪式服务，延时、预约延时服务等一系列“一对一管家式”服务方式。以“零距离”的服务实现了与客户的一点接应，由被动服务向主动服务、追踪服务的转变。台区经理实行“首问责任制”，实现服务调度进行闭环管理，优化工作流程，建立痕迹化管理体系，台区经理和客户经理服务通过微信群上传各节点图片，形成管控中心、供电所两级管控平台，管控中心供电所、客户经理三级点评体系。

2对全能型供电所管理效果的分析

全能型供电所积极落实了岗位责任制，针对性制定了管理标准与管理方法，使所有职工都能够明确自身职责，将责任切实落实到个人，避免工作中出现扯皮推诿现象，激发员工们的工作积极性，提高了供電所工作效率。优化了供电所的服务，转变了供电所员工们的观念，提高了其服务水平，使得政府部门放心，达到了百姓的满意程度。全能型供电所进一步完善了规章管理制度，监督力度也得以加强，使得全能型供电所得以安全稳定的生产作用。计算机网络技术的应用，实现了智能化管理，全面优化了供电所服务能力。全能型供电所可以及时解决用电客户遇到问题，提高供电服务质量，切实满足用电客户的需求。

3结束语

总之，全能型供电所可以优化其管理模式，提高了员工们的向心力和凝聚力，为用电客户提供了智能化的服务，为电力企业创造出更多的经济效益。

参考文献：

[1]钟文慧.试论全能型供电所管理[J].科技视界，2017，25（22）：305-306.

[2]朱凤凤.全能型供电所的建设与管理[J].电力世界，2017，10（29）：367-368.