国际工程项目合同及成本管理

冯英

摘 要：项目合同及成本管理是项目实现经济效益的内在基础，项目生产管理的一切活动都与成本息息相关，它始终贯穿项目生产管理的全过程，它既包括了质量管理、工期管理、资源管理、安全管理，也包括了合同管理、预算管理等内容，在每一个过程中，都存在着各种不同制约、影响、推动或者迟滞成本的因素，都与其有着非常直接的关系。任何生产管理，任何经济效益的现实，都离不开成本管理这个核心，成本管理的好坏，直接影响着项目整体生产管理水平的高低和经济效益的好坏。

关键词：合同；成本；管理

中图分类号：F283 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2018）05-0132-02

近年来，响应国家政策、国内基建饱和、国内产能过剩，企業自身发展需求，越来越多的施工单位从国内走向世界。海外施工项目管理与国内施工项目管理一样，其目标是在确保承包合同规定的工期和质量要求的前提下，降低工程成本，从而将项目利润最大化。海外项目由于受地域、人文、政治、气候、施工规范等条件的影响，在合同管理与成本管控方面会有其自身的特殊性。

1 合同管理

1.1 业主合同

海外施工项目合同的订立大多存在不公平的条件，业主过于保护自己的利益，将施工过程中易出现的风险转嫁于承包商。承包商处于不公平合同条款约束下，施工难度大。业主合同基本都属于强势合同，很难在签订时进行调整，只有在成本预测是进行全面综合考虑，合理规避合同风险。

1.2 分包合同

大部分海外项目所在国家资源匮乏，处于卖方市场，分包价格不能在整个施工工期内锁定。施工过程中分包合同的订立要尽量详尽，明确承包商和分包商的责任和应承担的风险，包括质量控制、安全管控和环境生态保护方面责任，特别是规避由于市场资源供应变化引起分包成本起伏的风险。

1.3 国外材料采购合同

比如中东市场项目一般都采用美国或英国规范，对材料质量要求高，很多材料需要到欧美等国进口，采购周期长，供应时间难以保证。如果施工工期短，对于项目的整体进度将会产生很大影响。项目在投标阶段就应深度研究规范和标准。一旦中标，就应着手国外材料采购合同的订立，多方面考虑，在满足材料质量、功能要求、供应周期的要求下尽量降低材料价格，优化项目材料成本。

1.4 设备采购合同

市场设备资源存量有限，大部分主要施工设备和常用施工设备需要从国内采购或从其他国家采购。采购合同中注意设备的维修和养护条款，并重视设备零配件的品牌搭配，选用合适的配件能提高机械的使用效率，降低设备成本。

1.5 设备租赁合同

部分特殊施工设备、短期施工需要并且价格昂贵的设备或者分包成本占优势的施工设备，在租赁市场满足的情况下尽量考虑租赁。由于市场存量有限，设备租赁价格较高，特别是特种施工作业设备租赁价格相当昂贵。租赁设备时，对市场进行详细调查，签订合同时详细罗列设备出租方的维修和保养条款，以及设备施工时间的明确界定，保证施工过程中租赁设备的正常使用。

1.6 劳务合同

（1）非洲地区的当地劳务普遍缺乏纪律性，人员懒散，现场施工的效率极低。虽然现状如此，但是项目必须坚持属地化管理以降低人工成本。项目的属地化管理重点是抓好招聘、培训和现场施工效率管理环节。当地人员招聘时，要多方审查其工作能力、专项技能、实际操作水平等，选用具有一定技术业务基础，踏实能干、吃苦耐劳、工作用心的人员。另外，一定要通过岗前培训和有效的当地人员考核奖惩机制等措施，将当地人员的实际工作能力和工作表现与其薪酬待遇、职务晋升紧密结合，调动当地人员的工作积极性。坚持以中方人员培训当地人员为主，以表现突出的当地雇员培训当地人员为辅的本土化培训原则，使当地人员在培训中锻炼自己，提升自己的工作技能，切实培训、培养出一批能与中方人员效率水平相当的当地管理人员，从而来提高工作效率。

（2）中东区域当地人口比重小，在施工中使用的普通劳务工人基本上来自印度、巴基斯坦、尼泊尔、孟加拉、斯里兰卡等东南亚国家，劳务招聘合同尤为重要。技术工人部分从国内引进，在引进时通过公司或人力资源公司签订劳务合同。普通劳务工人通过到其他国家招聘，或者通过当地代理招聘，劳务招聘合同要合理考虑其劳务出口过的劳工法及中东各国的劳工法，明确正常工作时间费用，平常加班时间费用，节假日加班费用，避免劳务招聘合同签订后产生不必要的法律纠纷。

2 成本管控

2.1 材料成本

由于海外项目所在国家大部分物资匮乏，价格根据市场供应情况波动较大。项目初期应根据各种材料的供应周期情况，全面计划及采购所需材料，保证合理库存材料，避免由于材料短缺影响施工进度，并造成高价采购材料的情况发生。注重材料的合理存放，避免环境影响材料质量。合理限制材料损耗，避免材料浪费。除控制材料的采购成本、严格执行项目材料限额领料等制度、减少材料的二次搬运费外，国外项目应特别注意加强对材料的保管，防止材料损坏与被盗。过程中对材料的管理责任到人，定期对材料进行盘点，仔细核对数量及检查其完好情况，确保其使用价值。对偷盗现象严重的地区，做好安全防盗措施，时刻保持警惕，加强对保安的管理，可采取每日清点的方式，防止材料丢失。

2.2 机械使用成本

自有采购设备在使用过程中，受操作手驾驶水平和高温环境（中东地区）影响，再加上当地市场缺乏设备配件和维修技术人员，设备的维修和保养成本很高。租赁设备可以在一定程度上避免高额的维修和保养费用，但需承担昂贵的租赁费用。项目在初期整体策划时，应根据项目实际工程量考虑施工设备采购和租赁的比例，提前安排操作手的招聘引进工作，合理降低机械使用、维修和保养成本。在前期策划时，合理配置工程中所需使用的机械设备，避免购置与实际不相匹配的机械导致不能投入使用而造成浪费。在施工过程中，对各施工作业面进行科学调配使用机械，保证机械的利用率，减少闲置。定期对各作业面机械设备检修与保养并做好记录，提高设备完好率，减少维修频率与维修费用。未经过培训考核或没有熟练操作经验的人员禁止上岗，防止机械非正常损坏，影响施工进度。严格执行机械管理制度，随时检查油料消耗情况，减少与防止偷油事件发生，进行单机核算，查看浪费与节约情况。

2.3 劳务成本

海外项目的技术工人主要从国内招聘，是有效地控制人工费的方法之一。在招聘时严格进行考核，招聘与工程实际需要相符的具有较高专业水平和操作技能的人员，以避免到国外施工现场不能胜任而辞退回国导致需要重新招聘人员造成浪费与耽误工程进度的现象发生。招聘普通工人前，考察所在地的劳动力市场情况，由于大部分项目所在国相对落后，劳动力价格相比国内较低，择优聘用当地工人，并加以培养，合理配备到各个工作岗位。加强工人的管理，学习当地劳动法，熟悉用工方面的条款，避免不必要的支出。另外，对生产过程中的工时加以控制，使实际消耗工时不超过完成该项工作的规定工时，杜绝人工使用上的浪费。采用激励机制充分调动工人的积极性，根据不同岗位的需要，合理安排与调换人员岗位，减少人员闲置情况，也是节约人工费用的途径。

2.4 项目管理成本

现有国际施工项目的管理，特别是中资企业，很难派遣完全符合要求的施工管理人员。国际项目管理人员的基本要求，除了顺畅的语言交流和专业文凭学历外，还包括在该区域相关类似项目和类似职位的工作经验，以及对相关规范的熟悉和了解。大多数中资企业为满足业主和咨工要求，需要招聘一定数量的外籍高管参与项目管理，如SHE经理、QA/QC经理、计划工程师，设计工程师、公共关系处理人员等，这样就大幅增加了项目的管理成本。除了在投标过程中考虑部分外聘高管的聘用费用外，需要系统考虑该类高管的自身培养。

2.5 资金使用成本

在国外实施施工项目，财务费用中必然包含一定比例的资金使用成本和汇率损益，特别是汇率损益，很难在某个期间内给予准确预测。各个国家对于资金的管理情况不尽相同，相同国家的不同业主对资金的释放条款也不同，合理预测项目资金的使用，有效规划现金流，尽量避免产生额外的资金使用成本和汇率损失。

3 结语

项目的合同成本管理是全项目、全员和全过程的管理，需要每个人都将这项工作渗透到日常工作之中。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系。海外项目的管理水平还有很多可以探索的方面和提升的空间，需要项目全体员工多学习、多思考、多总结，在实践中将成本和变更索赔管理工作不断地完善，为项目为企业赢取最大经济效益。