精益管理助推地市供电企业卓越绩效一体化

2018-04-14国网湖南省电力有限公司苏建成国网娄底供电公司李湘华谭礼妍

大众用电 2018年2期

● 国网湖南省电力有限公司苏建成国网娄底供电公司李湘华李丹谭礼妍

近年来，各级供电企业广泛探索构建具有电网企业特色的卓越绩效评价体系和精益管理一体化管理模式。国网娄底供电公司(以下简称娄底公司）近两年来以精益管理建设为推手，积极开展地市供电公司卓越、精益一体化管理体系建设工作，建立并完善了适用于地市供电公司的卓越绩效一体化管理体系，促进了地市供电公司运营水平和供电服务能力的全面提升。

1 建立“六项机制”，打造地市供电公司卓越绩效管理体系

1.1 建立纵横联动的组织机制

成立了领导小组、卓越办公室、评价工作和技术支撑小组，建立了公司领导、专业部门负责人、卓越专家、班组、供电所层层支撑的卓越绩效管理矩阵式组织模式。公司在市、县、所各选择一个单位作为试点推进卓越绩效管理，并配套编制了3个层级的试点工作方案。

1.2 建立全程管控的工作机制

在卓越绩效管理模式的前期导入、自我评价、综合诊断、改进提升、总结固化5个阶段，市、县、供电所分别召开工作推进会，分阶段开展培训，明确各阶段的工作任务。卓越办公室全程跟进，编制卓越绩效月报和看板，并在公司例会上提交进度报告，通报各部门工作完成情况，确保工作顺利推进，并制定卓越绩效工作激励考核方案，从工作进展和成效两个方面评估各部门卓越绩效管理推进情况，纳入公司季度绩效管理。

1.3 建立逐级支撑的评价机制

娄底公司在近两年推进卓越绩效管理的过程中，研究确定了市、县、供电所三级卓越绩效评价体系。确定市公司层面69个过程评价条款、42个结果评价条款，1380个评价细则；确定了县公司层面64个过程评价条款、35个结果评价条款，1280个评价细则；确定了供电所层面的26个过程、11个结果评价条款、1280个评价细则。通过采取自我评价、关联部门的交叉评价、综合诊断相结合的方式，选拔一批掌握相关理论知识、具有卓越绩效评价实践经验的自评师，对照“方法、展开、学习、整合”的过程四要素和“水平、趋势、对比、整合”的结果四要素开展评价。

1.4 建立持续提升的改进机制

对评价成熟度在中等和较低水平的条款，建立改进提升问题池，从重要性、紧迫性、可行性和改进预期效果4个维度，明晰短板的优先改进项，制定改进计划和措施，运用卓越管理、精益管理工具，分类型组织实施改进项目。采取周跟进、月通报、季考核、年评价的方式对项目实施过程进行管控，并组织专家开展过程指导，确保改进提升工作取得实效。

1.5 建立全员参与的宣培机制

采取“请进来”和“送上门”的培训模式，邀请各级公司专家对卓越绩效理论、评价方法、自评报告的编写等方面进行详细讲解。组织内部不定期培训4次、座谈16场，重点培育卓越绩效内训师，发现并帮助解决工作过程中具体的、共性的问题。采用新媒体开展宣传，建立卓越（精益）内网专栏，编制《卓越绩效微课堂》等12期，引导员工加强学习。

1.6 建立闭环管理的总结机制

加强卓越绩效成果的总结提炼，同时开展卓越绩效典型案例两级培训、三级评审。两级培训即在案例立项阶段，由卓越办公室组织审核把关，确保立项的针对性；在案例编制阶段，组织撰写要求培训，确保案例的规范性。三级评审即呈报单位内部对案例进行审核指导；卓越办公室对案例进行筛选；公司组织专家对入围案例进行专题评审。

建立卓越绩效管理成果推广应用机制。对评选出的卓越案例，纳入第二年推广计划，由业务主管部门主导牵头，结合日常工作安排将典型经验在相关单位进行全面推广，促使员工形成“发现问题——成立项目——解决问题”的思维和工作习惯。

2 突出“三个重点”，系统解决卓越绩效评价的问题和短板

融合价值驱动、精益精细、闭环改进、持续提升的管理理念，以构建精益管理的“三个一”为重点，系统地解决卓越绩效管理和评价中发现的问题和短板，促进管理工作成熟度的全面提升。

2.1 建立精益改进实施体系

（1）分级开展精益立项。基于卓越绩效评价建立的问题池，从公司级、部门级、微精益三个层级实施精益立项，其中公司层级旨在解决公司跨部门、跨专业的问题，部门层级着力解决涉及单一专业的管理、技术等问题，微精益层级重点解决在技术、管理、工艺等方面某个点的问题。

（2）实施全过程跟进。采取周跟进、月通报、季考核、年评价的方式进行过程管控，组织精益专家进行指导，由公司领导带头学习、调查、研究，与部门负责人全过程参与。

（3）实行市、县两级评审。由公司领导、科级干部及专责3个层级的精益专家对项目进行评审。娄底公司2016至2017年共完成精益项目295个，其中公司级7个、部门级42个、微精益246个，评选优秀精益项目113个。2017年精益项目共立项334个，其中公司级9个、部门级56个、微精益269个。

2.2 搭建精益人才培养机制

娄底公司围绕队伍建设和人才培养，组织精益创新展示、“金点子”征集、“人人讲精益”大讲堂等活动，建立“老虎创新精益工作室”等6个精益管理创新工作室，营造“精益管理、从我做起”的氛围。打造涵盖干部、核心人才、专责、班组4个层级的差异化培训体系，提升全员精益意识。以业绩和能力为导向建立精益人才评价标准，从主创项目实效、培训及各项活动参与情况制定评分细则，开展精益人才的评价和激励。评选出精益专家、带级人才、内训师、精益明星员工四类精益人才，采取多种实操方式对其组织协调、专业技术、发现及解决问题等能力进行培养。建立公司领导10人、科级干部40人、普通员工128人的精益专家库，并纳入公司后备人才库，作为干部选拔任用的参考项。

2.3 建立精益管理工具平台

娄底公司基于理论支撑、其他行业的先进经验和自身实际情况，采取“走出去、请进来”的方式，先后去三一重工、中车等先进公司进行参观，学习精益生产、六西格玛等先进理念，加以分析、实践、转化，研究出适合地市级供电企业的方法体系。

理念方面公司提出“客户满意、问题驱动、数据说话、系统思考、消除浪费、创新创效、打破壁垒、协同联动、以人为本、持续改进”的精益管理核心理念。

实施路径方面根据供电企业业务特点，总结三类项目实施路径，即改善型采取DMIAC（定义、测量、分析、改进、控制）或 PDCA（计划、执行、检查、总结），流程再造型采取DMADV（定义、测量、分析、设计、验证），技术创新型按IDDOV（识别、定义、设计、优化、验证），微精益方面独创识别、优化、验证简易三步法。

在管理工具方面建立精益工具库，定义阶段工具有SMART工作法、SIPOC流程图等8种，测量分析阶段工具有价值流分析、柏拉图分析等16种，改进阶段工具有防呆法、可视化管理等15种。对于重要的工具建立供电企业实施标准，如：“协同联动”方面，创新性提出“刚性关联”和“柔性协调”。刚性关联即把项目指标细分并关联到主要配合部门，并设置目标值，让配合角色转化为主体角色，或是梳理工作流程，明确各环节的具体责任对象，以制度形式将其纳入到相关部门职责和岗位职责中；柔性协调方面，主要采取电话沟通、召开协调会议、月报督促、填写协调事项确认卡等方法。

3 深化“三个融合”，确保卓越绩效工作质效提升

3.1 指标提升融合

卓越绩效是从指标体系中摘选出一部分构成评价体系，各部门卓越负责人基本都与指标体系人员一致，因此，与指标的分析、改进提升相融合是卓越绩效评价工作开展的必由之路。同时，指标分析方法与卓越绩效结果分析方法互有补充，提升了指标分析深度、广度和过程结果关联度。

3.2 专业工作融合

卓越绩效评价工作是对企业运营全覆盖的综合评价，并从内容的覆盖性、现状的一致性、数据的可获得性和合理性、评价体系的科学性和逻辑性等各方面验证其与企业管理实际的适用性，其量化打分标准及评价范围来源于国网三集五大建设运行模式，适用于整个三集五大专业工作成效的评价。如娄底检修公司对输变配电、设备技术、支撑平台等核心业务，采用按照卓越绩效评价模式开展专业融合，提升了运检专业工作效率。