建筑业集团财务共享中心构建探讨

2018-04-13袁炜

中国集体经济 2018年12期

袁炜

摘要：现代企业制度下，建筑业集团公司往往下辖众多下属公司，呈现出多元化、多组织、跨地域的业务形态，随着集团业务的不断扩张，集团总部对各单位的财务管理往往鞭长莫及，难以到位，信息滞后，无法管控，在这种情况下，财务共享服务中心应运而生。文章从建筑业财务管理入手，探讨建筑业集团公司构建财务共享服务中心的必要性和构建要点，并对财务共享服务中心在建筑业的应用与发展进行了展望。

关键词：建筑业；财务共享；必要性；构建

2014年年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。对于建筑业企业而言，子公司、分公司数量多、地域分布广、行业不同、业务模式不同，就造成了财务成本高，财务数据不统一，无法进行有效监控。如何降低财务成本？如何实行跨区域有效监督？如何取得高质量的财务信息？在此环境下，财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式的出现，使财务管理的职能从核算、管理型向共享服务，协同决策、价值导向型转变。

一、构建财务共享服务中心的必要性分析

从建筑业集团公司内部而言：子、分公司数量多、分布广、业务系统重复，流程复杂，操作成本高；各单位财务报告体系不统一，财务数据质量得不到保证；各单位按科室配备人员，人工成本高；资金用度不规范，存在潜在的财务违规可能；财务与项目业务严重脱节，无法实时监控信息，存在不可控风险。建筑业基于在成长过程中出现的种种问题，迫切地需要流程标准化、运作规范化、降低财务风险、提高管理效率；促进业务财务一体化，实时更新数据，提高管理与决策的效率。而当今社会进入大数据时代，信息化与互联网+为使远程工程成为现实，为构建财务共享中心提供了有力的支持；建筑业市场竞争激烈，集团公司要及时获取有效信息，提高核心竞争力，构建财务共享服务中心是完全有必要的。

二、建筑业现状分析

（一）外部环境

在大数据时代，财务共享服务中心本质上是一个信息平台，是实现数据标准化和流程标准化的载体的方式，优势独特。2014年中国铁建在建筑行业内率先建立起首个财务共享服务中心，其遵循“顶层设计、试点先行、逐步完善、集团推广”的原则，将财务共享服务中心设置为受集团公司财务部指导，有效保证新旧模式平稳过渡和财务工作的有序开展。这一成功案例无疑给建筑业起到了示范作用，构建财务共享服务中心依托信息技术，以财务流程处理为基础，优化组织结构，规范业务流程，降低运营成本，实现对财务的所有业务流程的共享，形成一个专业化、标准化、、流程化的分布式集中管理模式。

（二）内部因素

建筑业随着规模的不断扩大，子、分公司以及项目部的增多，各层级的财务机构重复设置，同时暴露出流程制度缺失，重核算轻管理，运作成本高、信息质量得不到保障等问题。通过整合内部资源，精简组织机构、节约管理成本，优化业务流程、降低经营风险，突破内部管理问题的制约，财务共享服务中心作为一种有效的管理手段因此得到建筑业管理者的重视。

（三）构建成本

财务共享服务中心实际上是一个综合性管理系统，需要较高的技术支持，必须依靠建立成熟的IT平台和影像传输系统。共享中心的实现及效果依赖于几大核心系统，这些系统的设计、业务系统的集成度都影响其运营的效果。建筑业管理者正在尝试以成本效益的原则来权衡。

（四）构建价值

财务共享服务中心通过信息系统，统一业务流程，减少或杜绝因业务单元、操作者的不同而产生差异，流程固定减少了人为干预，加强风险管控；财务共享服务中心降低了会计核算、财务管理本身的人工成本，海尔财务共享创建十年，会计交易处理效率提升十倍，大大提高了核算效率；同时通过流程优化，降低了运营成本。财务共享服务中心缩短了信息的传递时间，通过信息化手段促使信息实时，为管理层的决策提供了准确的数据来源。财务共享服务中心的构建，实际上是为企业创造了价值。

三、影响建筑业集团构建财务共享中心的因素分析

（一）制度因素

建筑业集团子、分公司分布较广，跨省跨市，随着国家“一带一路”的战略，走出国门的也越来越多；行业标准不同、规模大小不一，因此各单位在财务制度、会计准则的选择上各不相同。这就造成最基础的数据不规范，无法达到有效整合资源的目的。

（二）财务人员特点

建筑业集团中多数行业流动性较强，并且环境恶劣，财务人员不固定，有的工程部财务人员往往是工程人员兼职。这些人的财务知识都极其有限，对信息平台更是一无所知，这就对财务共享中心的组建形成了阻碍。同时，会造成公司基层单位部分专业水平不高、年龄偏大、学习能力不强的财务人员失业。

（三）方法选择的局限性

财务共享中心是一个系统性的信息平台，其搭建需要较长的时间。中兴通讯用了5年，飛思卡尔用了6年的时间平稳过渡到财务共享中心。建筑业有其行业的特殊性，集团必须进行调研，选择恰当的方法构建财务共享服务中心，不可急于求成，先试行再推广，否则会造成资源浪费。

四、建筑业集团构建财务共享中心的对策

（一）统一会计政策

建筑业集团构建财务共享中心，首先必须要依靠公司领导层的全力支持，成立战略财务中心，将财务战略方向、宏观政策研究、规章制度和流程的制定、投资决策、风险管理等集中管控。选择统一的适用会计制度；其次，统一内部会计方法、统一会计科目、统一各种主数据、统一凭证传递规则、统一会计结账时间和报表期间、以确保基础数据统一规范，通过有效整合，把规章制度嵌入到每个流程中，保证前端业务部门严格执行制度和政策的情况下，结合具体的外部情况和内部管理的需要，不断完善改进。同时确定业务范围包括提供会计核算、资金核算和报表编制的基础服务，制定包括原始凭证、影像上传、信息录入、财务审核和资金结算等一系列的标准和规范；按照流程、标准、制度三统一的原则，进行全面梳理，并按内部控制体系的要求将这些制度政策设计编写成相应的系统操作手册和会计核算操作规范。其次，为保障公司制度的有效执行，应建立严格的考核监督机制。对于子、分公司中有违反规定者，其财务经理及子、分公司经理也要承担相应的处罚。严明纪律规章，以保障集团公司的财务准则和标准化流程顺利推行。

（二）财务人员转型

集团财务共享中心的构建，打破了传统的分散式财务管理模式。重新建立新的组织结构，意味着取消子、分公司的财务部，将其日常财务报销、审核、会计核算、报表编制等职能剥离出来，集中到财务共享中心，将使财务岗位的员工受到冲击。集团财务共享中心的成立，本质上是实现财务分离，让财务管理更好的参与到经营单位和集团公司的战略管理上来，从而要求这部分财务人员转型成为管理会计，站在集团公司战略的高度，为公司预算及绩效管控、投融资运营、风险控制等方面出谋划策。另一部份人留在经營财务部门，主要负责报销、结算、会计核算、财务报告等财务会计实务方面工作，而简单化批量化重复性强的工作将被其共享中心取代。德勤财务机器人的出现，将促进了传统财务会计的淡出。早在2014年，原财政部部长楼继伟为中国会计指明方向，打造中国会计工作“升级版”的重点就在于大力培育和发展管理会计。建筑业集团财务共享服务中心的构建，将使这一举措势在必行。集团公司应当组织财务人员进行培训，提升专业胜任能力，尽快促进财务人员向管理会计转型，为公司发展战略出力，对无法胜任财务岗位的人员实行分流，进行换岗培训，促使其再就业，保障员工的生活。

（三）统一业务流程，循序渐进

财务共享服务本质上将改变企业的组织架构、业务流程和利益关系。财务共享服务中心的构建必须具备良好顶层设计、明确的制度路径、统一思想和认识。筹备之初应成立相关技术小组进行考评，在审视自身现状和充分调查研究的基础上，提出总体思路，设计合理流程，逐步建立，稳扎稳打，步步为营，让财务共享服务中心在集团公司充分发挥优势，降低财务成本，取得可靠财务信息，实现跨区城管理，成为集团公司节能创优的信息平台；某建筑集团公司就是选取具有业务有代表性，财务管理水平较高的子公司智能化分公司进行试行。首先，将该公司的财务会计与管理会计分离：根据集团公司财务制定的统一业务流程，构建财务各大模块，同时与公司各业务部门有效链接，完成公司内部整个体系共享；其次保持各子公司的会计主体、预算管理、财务授权不变，仍然维持其独立性，同时承担相应的责任；将重复度高、工作量大的、流程繁琐的核算工作集中统一处理，执行标准化流程，交给服务中心完成。比如费用报销流程：报销申请——单据审核——网银支付——账务处理——流程查询。试行期间，集团公司总部密切关注，以保证财务工作的正常进行，定期评估，不断完善方案，梳理优化流程，再逐步分批分行业稳步推进，最后全面铺开，完成集团财务共享中心的构建，达到所有子、分公司集中处理的管理模式。

与此同时，战略财务中心还应当制定出详细的宣传方案，自上而下，从总部到子、分公司甚至项目部都要宣传到位，进行现场培训，争取各个层级各个业务线的支持和理解，营造共享服务中心的工作氛围。

就企业信息化和技术发展角度来说，财务共享有三个发展层次：财务转型，始于共享；互联网+云端服务，共享升级；未来，在共享经济的必然发展趋势下，财务共享将逐步社会化。建筑业构建财务共享服务中心，实现财务转型，借以提高运行效率和信息质量，降低管理成本，加强财务管理形成业财一体化，强化集团公司财务管理力度，加强内部控制降低风险，对企业业务的决策起到决定性的作用，从而推动企业愿景和战略目标的实现。

不论是全球经济一体化，监管政策的趋同，成本压力、风险控制，还是信息化的高度发展，构建财务共享中心已是建筑业集团公司的必然。财务共享中心为企业搭建标准化的会计作业平台，实现集中化流程管理，提高公司财务数据的质量，为公司决策层的决策提供切实的支持。财务共享中心的构建，是建筑业集团财务管理集中模式的起点，应当学习先行者的经验结合自身特点，合理定位，大胆创新，建立合理绩效机制，整合资源夯实基础，提升财务管理价值，提高集团整体的核心竞争力。