构建集团财务管控体系的思考和设想

黄言军

(中国大唐集团有限公司,北京 100033)

1　前言

企业集团是市场经济高度发展产生的一种组织形式，创新集团财务管控体系是集团经营管理的重要组成部分。财务管理处于核心地位，它贯穿于生产经营的全过程，关系到集团的生存和发展。随着首钢全面深化改革的深入推进，集团财务管控体系的创新、完善是我们当前急需研究的对象。在深入调研的基础上，重点研究财务管控新模式及运作机制，旨在探讨如何建立适合集团一体化的财务管控体系，提出有效地、符合首钢集团愿景目标的财务管控体系的构想。

2　集团财务管控的主要特点及必要性

2.1　集团企业财务管控的主要特点

集团公司复杂组织结构模式使得其财务管控呈现鲜明特点。

2.1.1财务决策多层次化

在集团化企业中，母公司是集团核心企业，其属下各级分子公司分别处于二级、三级甚至更多管理层级，不同层级企业的财务决策权利也不尽相同，集团内部财务决策呈现多层级现象。

2.1.2产权关系复杂化

企业集团与所属单位之间，既有集团直接投资，又有分子公司间接投资；既有共同出资，又有相互交叉持股，由此导致集团内部的产权关系十分复杂。

2.1.3母公司职能双重化

集团公司作为母公司，其职能不能仅仅限于自身简单的生产经营，还从事企业的资本经营和管理，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营，实现集团整体价值最大化。

2.1.4财务管理内容决策化

从集团公司的发展远景、公司战略、关键绩效指标、监督检查等方面影响和控制所属单位的生产运营，使集团公司在财务管理方面发挥关键主导作用，成为集团投、融资等重大财务事项的核心。

2.1.5投资经营多元化

企业集团普遍采用多元化投资经营战略，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抗风险能力，实现了集团资本的快速扩张，加速了集团资产的保值增值。

2.2　集团财务管控的必要性

集团财务管控是以集团总部为财务管理主体，在给定的层级架构下，采用一定的模式使集团资本链遵循集团企业整体财务价值最大化的方向发展，它不仅是集团内部的一项专业工作，也是集团管控的核心环节和重要手段，主要原因是财务是企业管理活动的痕迹记录，是母子公司信息对称的关键，贯穿日常管理全过程，集团公司管控每时每刻离不开财务支持；财务语言是企业管理的“普通话”，是集团公司管理和资源共享的基础；没有良好的财务管控体系，集团公司的良性健康发展无异于空中楼阁。

2.3　集团财务管控模式及其优缺点

集团公司的财务管控模式按照不同的财务组织结构可分为集权、分权及平衡式三种模式。

2.3.1集权式

集权制财务管控模式是指集团的绝大部分财务权力集中于集团总部，包括拟定财务目标、财务事项决策和财务监督等，集团总部对所属单位采取严格控制和统一管理。

其优点是有利于集团执行统一的财会政策；有利于集团公司统一调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置，实现资源共享，降低成本，取得规模效益；有利于发挥集团公司专家作用，降低公司财务及经营风险。

其缺点是财务管理权限高度集中于集团总部，不利于发挥所属单位的能动性和创造性；高度集权决策压力集中于集团公司，有时会由于信息掌握不及时、不充分容易造成决策失误。

2.3.2分权式

分权式是指集团公司只保留对所属单位重大财务事项的审批决策权，而将常规财务管理事项管理决策权下放到所属单位，所属单位只需将其内部决策结果报总部备案即可。所属单位拥有充分的财务管理决策权，集团公司以间接管理为主。

其优点是所属单位拥有一定的理财自主权，其内部更易根据市场变化，进行快速响应，快速决策，进而增加获利机会，同时也减轻了集团公司的决策压力和直接干预的负面效应。

其缺点是难以统一指挥和协调，甚至出现盲目追求自身利益而忽视甚至损害集团整体利益的现象，不利于整个集团资源的优化配置，同时弱化集团公司财务调控功能后，不利于及时发现子公司经营风险和重大问题。

2.3.3平衡式

平衡式强调财务管理结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点实行关键点控制。这些关键财务控制点包括财务高管控制、资产处置控制以及重大资金调度控制等等。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，释放子公司的活力，又能有效控制经营者，防范子公司风险，有利于克服一管就死，一方就散的缺陷，发挥了综合集权与分权的平衡优势，是相对理想的一种管控模式。

3　首钢集团财务管控的现状

3.1　首钢财务控制的现状

首钢计财部是首钢财务管控的主体，采取相融式财务管控模式。计财部有预算处、成本处、资金处、结算处、会计处、利税处、资产处、项目处、统计处、综合处等10个专业处，供应、销售、技研院、环保、设备、机关、动力厂等7个派驻站及停产资产管理处1个临时机构。

主要职责是集团制度统一制定、监督；集团预算的编制、平衡、分析、考核管理；组织落实首钢费用及四地降成本任务；组织集团会计核算、报表编制及财务分析工作；集团筹融资、贷款担保、内部借款和总公司外汇管理业务；首钢资金调度、平衡；总公司税务核算与筹划；集团国有资产管理与处置；项目立项、概预算审查管理；集团统计指标体系的建立、完善和管理；工商登记、注册和商标管理；计财专业继续教育管理；财务外部关系协调与沟通。

3.2　首钢深化改革目标和主要精神

《中共首钢总公司委员会关于首钢全面深化改革的指导意见》提出首钢全面深化改革的目标是：推进集团管控体系和管理能力的建设，大踏步跟上时代潮流。通过打造全新的资本运营平台，实现钢铁和城市综合服务商两大主导产业并重和协同发展，促进人、企业与社会和谐发展，让改革发展成果更多更公平惠及首钢全体职工。

总公司创造条件，积极争取政府授权，逐步改组成为国有资本投资运营公司。经营所投资企业国有资本，推进国有资本优化配置，构建有效的产业结构和管控架构，促进产业集聚和升级，确保国有资本保值增值，进一步增强国有资本的活力、控制力、影响力。

要按照首钢“战略控制型”管理模式，理顺和明确各方面的工作流程和职责。包括各部门之间、部门与各产业之间、各产业内部之间，各单位内部，以及产供销研之间，上道工序与下道工序之间等等，也包括每一项工作，都要理顺流程、明确职责，是一项复杂的系统工程。

3.3　现财务管控体系存在不足的分析

从首钢深改目标、任务来看，现管控体系存在一定不足，主要表现在：

一是重钢铁运营管理，轻非钢管理。首钢集团把一业多地钢铁企业作为主业，实行运行型管控，财务管理决策权集中于集团总部，使其丧失了适应市场的活力；对非钢企业相对放权，其财务管理自由裁量权相对较大，导致总公司控制、协调能力削弱,统一财务制度难以有效实施和监督。

二是财务专业与业务协同不够。集团的财务系统与业务系统各单位管理幅度与深度不同，造成相互间缺乏协同，缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段。

三是对现金管理不足。特别一些老企业，应收账款周转缓慢，造成资金回收困难；集团资金筹措渠道单一，融资困难，尚未形成适应新形势的融资渠道方式。资金集中管理尚未做到全面管理，形成集团资金池，资金周转效率低。

四是资源配置能力较弱。财务部门基本上不参与投融资决策权，使得所属单位投资项目重叠，形成项目投资散、弱、小的格局，集团资源有效配置能力较弱。

五是集团所属单位财务信息系统分散建设，财务核算流程、财务规则不统一，使得集团财务信息整合利用效率较低，并且未严格控制信息传递过程以保障信息质量，信息传递时间长，导致决策滞后。

4　完善集团财务管控体系的思考

首钢按照国有资本投资运营公司的定位,主要功能为：资本运作、投资决策、战略规划、人力资源、薪酬体系、运营监管、文化品牌、服务保障等。与总部功能和管控模式相适应，建立精干高效的总部机关。

4.1　完善集团财务管控体系原则

一是坚持公司统一领导，使财务管控体系完善与总部定位与功能相适应。

二是坚持问题导向，从需解决问题出发，结合公司战略管控模式下，分板块管理的总部管控架构，明确财务管控体系的重点、难点，集中力量攻坚克难，逐步分阶段进行完善。

三是坚持集团价值最大化，针对企业集团的具体情况和财务管理要素内容，完善管控体系时能够以及时防范和化解财务风险，降低财务管理成本，实现集团企业价值最大化为原则。

四是坚持“管住、管好、管活”，最大限度调动所属单位积极性和创造性。具体说，就是针对不同的财务管理项目采取不同的财务管控模式，通过逐步建立健全制度，充分发挥考核监督机制。

4.2　完善财务管控体系的主要内容

4.2.1理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构

财务管控是集团管控的核心和重要组成部分，它以产权中的财权为基本纽带，强调利益相关者共同治理前提下，在顶层设计时，对企业财权进行合理配置，形成有效的财务激励约束机制，建立健全公司财务决策科学化制度、机制、设计和规范，逐步实现管理口径与财务口径统一，构建清晰合理的组织结构。

4.2.2明确定位集团财务的功能和职责定位及与子公司间权责划分

按照总部定位和职能，首钢计财部应定位为财务预算中心、资金结算中心、资本运营中心和财务会计中心。职责定位：负责制定预算编制规则，编制和总体平衡集团预算；负责集团会计制度管理，合并会计报表；负责税务政策研究，税收筹划管理；负责集团投资核算、固定资产、产权管理；负责金融政策研究，融资管理，内部结算管理，与财务公司对接资金业务；负责集团财务派驻管理；负责财务数据的信息化管理，统计数据；负责集团计财专业继续教育管理。

在钢铁、矿产资源、城市基础设施、节能环保、健康医疗、文化体育、金融服务、房地产等六个潜力业务板块中确定一个平台公司作为集团的二级公司，负责该板块的经营管理，其财务定位资源配置中心，业务决策中心，业务管理中心和利润中心，是连接总部和下属公司纽带。

业务板块的管理层级财务管理定位为业务运作层，利润分解指标考核层，成本中心/考核层。

4.2.3加强制度建设，规范财务行为

(1)完善预算制度。

预算管理制度是指企业通过编制全面预算，用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源要素进行分配、控制、评价、考核，据此有效地组织和协调企业经营业务活动，完成既定经营目标的一种管理活动。集团公司可根据子公司预算和集团总预算，明晰相互的权责范围，细化落实企业集团的经营目标，对所属单位进行有效控制。

(2)完善财务核算制度，统一核算规程。

完善集团公司会计政策和核算制度，统一核算规程，规范业务流程，是在母子公司之间进行有效信息沟通，进一步实现集团对子公司财务控制、监督，促使集团实现整体利益最大化的前提条件。因此要规范和统一会计制度，指导、检查、监督所属单位财务管理行为，维护核算工作秩序，系统提升财务信息质量。

4.2.4强化风险内控， 规避财务风险

总结经验，对现有内部会计控制制度和流程进行全面整合突出对业务的风险防范，通过会计业务流程中风险的排查找出各环节的风险点制订出科学化、标准化、系统化的规章制度设计出具有前瞻性、综合性、可操作性的作业流程明确内部会计控制的目标、对象、原则、手段、重点控制环节和要求使对每个会计岗位的操作都有章可循。其次要重视内控制的更新，对不适应业务发展以及不完善的规章制度和办法及时重新修订。

4.2.5强化财务公司对集团的资金运行控制

以“看得见、管得住、可调控”为目标，建立资金分析、管理平台，依托财务公司，实现集团各单位银行账号统一管理，货币资金余额可见，全部资金集中调控。子公司融资、担保事项一律由集团计财部统一办理。

4.2.6建立财务总监派驻制，监督财务战略执行

财务总监派驻具有反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可以帮助企业集团进行有效的财务集中控制。在施行时，凡是总公司直接投资、管理的二级单位，均实施财务总监委派制，并在计财部设立财务委派办公室。按照干部选拔聘用程序，对二级公司派驻财务人员，由计财部会同组织人事部在全集团范围内提出建议人选。同步建立二级单位向下属企业委派财务总监的纵向管理体系，逐级委派财务总监。通过财务总监派驻监管所属单位重大财务决策活动和全部财务业务过程，使集团的决策部署在子公司得到贯彻和落实。

4.2.7依靠信息技术手段，实现职能式管理向价值引领式财务管理模式转变

财务管控的实现必须依托于信息系统的建设，通过ERP、会计核算软件等财务信息系统保障财务数据、审核流程、决策指令的快速、准确传递。以信息技术为支撑，完善财务信息收集、处理和反馈交流渠道，实现职能式管理向价值引领式财务管理模式转变。

5　首钢集团财务控制的设想

5.1　适合首钢集团的财务管控模式设想

通过对现集团财务管控体系完善，建立集权与分权相融合的财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分子公司以执行和实际操作为主。分层管理、分级核算的分工，体现协同效应的财务管控模式。

5.2　集团财务管控组织架构

集团计财部组织架构初步设想，如图1。

图1　集团计财部组织架构初步设想

5.3　首钢集团财务管控的主要职能

根据首钢集团总部定位，集团财务管理的主要职能应包括：预算管理、资金管理、资产管理、核算共享、资本运营管理、税务筹划和风险管理等七大方面。

6　结论

通过建立并完善集团财务管理各项系统，搭建起现代化企业集团财务管理模式；通过完善财务组织架构定岗、定编、定目标，提升工作效率；通过建立覆盖全集团的管控体系，提高资金使用效率，降低成本费用支出，提升集团经济效益；通过集团统一资金结算，合理分配资金，提高资金使用效益，为集团重大项目提供充足的资金支持；通过建立完善财务制度和操作流程，使工作制度化、流程化，提高工作效率，为集团的经营活动提供财务保障；通过建立完善全面预算和内控制度以及预算考核制度，调动各部门每个人的主观能动性，有效提升经营效益；通过建立一套覆盖全集团的信息化经营管理系统，使得经营更规范、监督更有力、分析更具体。

[1] 陈富强.企业集团财务管理问题研究[J].现代商贸工业 ，2010，(19).

[2] 中共首钢总公司委员会关于首钢全面深化改革的指导意见.首党发[2014]197号[Z].