组织能力弹性与企业创新绩效的作用机制浅探

　

(湘潭大学　湖南　湘潭　411100)

一、引言

面对自然灾害、经济危机的周期性爆发，企业动态适应能力的加强显得尤为必要。同时，企业要想更好的把握市场，并占据一席不可动摇之地，加强作为组织动态适应能力的一大决定因素的组织弹性能力成为当务之急。最初的组织弹性研究主要集中于资源弹性的研究，其中尤以货币和人力两种资源为主。随后经过与契约理论、委托代理理论的融合,组织弹性的概念得到了外延和拓展，并且被意识到是当前研究的一大不可缺失的亮点，也就是说弹性研究在企业的内外部环境中都是必不可少的。

最初的“弹性”研究着重在资源弹性的研究。随后至今，在中国文献中检索可得，中国学者大部分的组织弹性研究分类可分为两大模块。一种是横向角度的弹性分类：资源弹性、关系弹性、结构弹性、能力弹性、信息弹性等；一种是组织金字塔型的弹性分类：组织总体弹性、团队弹性、个人弹性。这些形形色色的弹性研究文献主要集中在说明某一弹性的具体定义，组织应该如何培养这一弹性力以及理论性的说明当今某种弹性研究的重要性。纵观这些前人的成果，组织弹性与组织创新绩效之间具体的作用机制研究还是很缺乏的。因此，为弥补上述研究缺陷，本文在前人的基础上，选取组织弹性中的一小分类—组织能力弹性，并试图浅谈其与组织创新绩效之间的作用机制，从而为组织弹性方面的学术知识进行了补充。

二、文献综述

(一)组织弹性与组织能力弹性

Lengnick-Hall(2011)等人将组织弹性定义为：“公司有效吸收破坏性突发事件,并开发出具体应对措施,最终从事某一活动来利用威胁组织生存的破坏性突发事的能力”。即组织弹性是指组织应对自身遇到的突发事件，并较好地处理了这些状况，同时也对组织的资源进行了调整配置，使组织可能会获得更好的发展机会。

组织能力弹性是组织弹性横向分类的一种，它可以划分为三个层次，即组织总体能力弹性，团队能力弹性，个人能力弹性。组织能力是指组织所拥有的各种资源聚合在一起的一个作用机制，资源是组织能力的基础，是构成组织能力系统的基本要素。综上，我们可以将组织能力弹性定义为：通过协调组织所有的各种资源来应对和处理突发事件，并未组织带来事先未被发现的发展机会。

(二)组织创新与组织创新绩效

组织创新是一个高度动态的过程，是企业适应内外部环境，重新配置组织的各种资源和能力，为企业谋求发展机会并使企业运行更加有效的过程。组织创新绩效的好坏往往需要一系列指标作为量尺加以度量，但至今为止，不同的学者均提出了有区别又有相似之处的衡量指标。OECD推荐了7个测度,包括:专利数、创新数量、新产品销售比例以及创新支出占销售比例。而我国学者常用的测量方法将创新能力分解为学习、研发、资源分配、制造、营销、组织、战略规划等7个能力维度。遗憾的是，这些指标不仅存在着技术上的缺陷，而且与概念相比时也出现了不一致的部分。

(三)组织弹性与组织创新的关系

在动荡环境中，管理者会意识到,他们必须开发组织弹性能力来得到一个有创造力的组织,然而他们却面临着一个巨大的挑战，即如何建立组织的弹性能力？Anders和Hans认为组织弹性是需要关系、情感、结构、认知这四种资源来创建，并且这四种资源也是组织获得创造力的必备资源，可见，组织弹性通过产生组织弹性的四种资源与组织创新具有一定的关联性。其作用机制如图1所示：

图1　组织弹性作用于组织创新的组织资源分析[8]

图1表明组织创新借助于产生组织弹性的四种资源，但对这一相关性究竟是正向相关还是负向相关以及这些要素之间具体的作用机制是什么等问题，前人并未给出具体的答复。而且组织弹性并未细分，若此时我们将组织弹性细分为：能力弹性，结构弹性，关系弹性等小分类的话，可能上图中的某种资源并不适用于弹性分类中的某一种。可见上图尚有欠缺之处。因此，针对前人研究尚需完善的地方，本文将组织弹性进行细分，并且选取组织创新绩效这一变量作为一研究因子，试图探究组织能力弹性与组织创新绩效之间的作用机制。

三、组织创造力与组织能力弹性的关系模型

组织的新产品开发要么源于个人创意，要么源于创新团队的聚合创造力。组织员工也只有不断接触到各种新的观点、想法，才能想出新的创意，才能为新产品开发注入活力。纵观现今中国的创新型企业，其创新研发基本上是由一些创新团队在开展着。个人的能力怎样，以及他所具备的这些能力能否能很好的解决企业在新产品研发方面的问题，往往也体现了这个人是否具有创意，即创造力。创新团队的灵活性和总体能力水平，也决定了这一团队按时完成某一新产品研发方面的能力。因此我们可以得出：

假设一：个人能力弹性与团队能力弹性对组织创造力具有积极的正向影响。

组织能力弹性也是指组织能否通过很好的协调配置组织的资源，使其为组织带来新的发展机会。对组织而言，新的发展机会往往意味着某种新产品创意的提出，这里只是一种机会，也面临这失败的风险，因此此时只将其定义为创意的提出，而不能说成是新产品的成功研发。当一个组织的创新水平较其他竞争对手较高时，我们可以说这个组织的组织能力弹性是高的，因为新产品研发是一个充满风险的过程，它需要较高的组织能力弹性来处理这些突发的事件。因此，我们可以得出：

假设二：组织能力弹性与组织创造力是正向相关的。

面对现今市场激烈的竞争，组织只有依靠那些具有灵活性的团队，想出很好的进行竞争的途径，才能不在竞争中失败。然而，团队是一些不同的个体为了实现某一符合组织终极目标的目标而聚集在一起的群体，它们是由为组织利益服务的个人组成的。因此个人能力的大小和弹性如何，聚合在一起便可能影响团队的能力弹性，团队能力弹性进而又影响了组织的能力弹性。这里我们是假设其他影响因素不变的情况下得出的结论，因为外在因素也是可能影响个人能力聚合成团队能力的成效的。因此，我们得出：

假设三：其他条件不变的情况下，个人能力弹性聚合成团队能力弹性，团队能力弹性可聚合成组织能力弹性。

图2所示的便是我们组织创造力与组织能力弹性的关系模型。

图2　组织创造力与组织能力弹性的关系模型

四、假设论证

(一)实证分析

本文数据引自2004-2010年间医药制造业高技术产业、化学药品制造高技术产业、中成药制造高技术产业、生物(生化)制品的制造高技术产业以及高技术产业在中国统计年鉴上的一系列数据，有效样本共计295个。

组织能力弹性是通过调整组织资源从而对组织创新产生影响的，因此本文选取科技人员活动数，产品开发经费，技术改造经费支出这几种资源型变量作为组织弹性的几种度量变量，分别用a、b、c表示。而用新产品销售收入，有效发明专利数，有效发明专利数占专利申请数的比值去度量组织创新绩效，分别用x、y、z表示。

表1组织弹性与组织创新绩效变量相关性分析图

从表中可以看出，组织能力弹性的几种度量变量与组织创新绩效的几种度量变量之间基本上是一种正向相关关系。此外，变量的VIF值均较小。多数变量的VIF值均小于10，因此，多重共线性较弱，数据具有一定的区分效度。

(二)案例分析

当富士通的所有研究所均转向了其他显示技术时，筱田傅依然专心于自己的PDP研究；即使自己患上肝炎，凭借自己强大的心里意志力，继续自己的研发，最后他想到了“三电极构造”；并通过将电极“反射型”改为“透过型”来提高了亮度，最终获得了大量订单，被众人称为当时的“伽利略”。这些成功，从个人因素上看是因为其具有“伽利略”式的眼光、强大的心里抗压能力以及较强的专业能力，这都可以归结为他的个人能力弹性。但不仅于此，这也因为他获得了大家的支持，形成了一种团队力量。任何一项研发工作都需要三大人员，即“牵头人”、“支持者”、“良师益友”，具备了这三种人员，便可以称之为一个具有团队能力弹性的研发团队。这些都论证了假设一，即个人能力弹性和团队能力弹性对组织创造力具有正向的积极影响。

此外，本文以组织能力为因变量(C)，以组织的各种资源为自变量，用x1,x2,x3,…,xn表示，组成了一个组织能力函数。因为组织能力本意上是概念化的涵义，此时可以将其当作量化的概念来进行研究。

组织能力函数:(x为组织中的各种资源)

C=f(x1、x2、x3…xn)

可得组织能力弹性公式为：

五、结论

Anders和Hans已经证明组织弹性是通过能够促成组织弹性产生的四种资源与组织创造力具有相关关系的，本文在其基础上，得出组织能力弹性与组织创新绩效之间的相关关系。

个人能力弹性与组织创新绩效之间的正向相关关系。个人能力弹性如何更好的增强组织的创造力，我们可以从以下几点着手。首先，提供规范化的员工培训，从根本上不断提升员工个人的工作能力和创造力；其次，良好的组织创新文化往往决定了一个组织创新的基调。因此，组织应当宣传一种鼓励创新的价值观；最后，采用跨职能团队组成研发团队，并给予团队成员在研发团队中较大的自主权。

其次，团队能力弹性是否是个人能力弹性的简单相加，即此时1+1=2是否适用？显然为了得到较好的团队能力弹性，首先得做好得到个人能力弹性所需的步骤，其次，加强团队能力弹性又有一些不同之处。一是团队的领导者应该是一种魅力型领导者，可以很好的号召团队成员，并且善于考虑多数成员的想法；二是在选取团队成员时因该选取能力具有互补性的且具有能力弹性的员工，这样才能相互补充，这也符合Hoopes的观点：在研究团队弹性元素时，建立弹性团队的第一步是集合具有弹性的个人作为团队，这些具有弹性的人在给定的情境下会表现出合适的特征；三是团队的工作环境应该要相对宽松，这样才有更好的合作倾向，创新也具有更好的外在环境。

最后，个人能力弹性聚合成团队能力弹性，团队能力弹性聚合成组织能力弹性，此时的其他条件不变是不可能的。因为至少市场停滞是很少见的，这里的竞争对手也会不断增加或者不断减少。然而为获得组织能力弹性，组织应做到：首先，综合增强个人能力弹性和团队能力弹性的做法，其次，改善自身与利益相关者的关系，就说中国现今的四大汽车集团，有哪一个没有通过与国外竞争对手的合作，研发出汽车的一些新用处，新技术的？显然没有，因此，加强合作，尤其是与竞争对手的合作，才能取得双赢的效果。

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