浅谈ERP在中小型生产企业财务管理中的应用

李子纯

【摘 要】ERP作为一种新型的管理信息系统，在国内正被越来越多的中小型生产企业所关注。企业及相关人士对ERP还存在认识的障碍和实施上的不足，绝大多数没有真正运用ERP系统进行财务管理，ERP系统在中小型企业实施的成功率较低。分析ERP在企业财务管理的运用和培养ERP财务管理人员，对企业现代化管理有着重要的现实意义。

【关键词】中小型生产企业；ERP；应用

ERP是现代企业向国际化发展的管理模式，是在信息技术基础上，集信息技术与先进管理思想于一身，以系统化的管理思想，为企业员工及决策层提供决策手段的管理平台，其核心思想是供应链管理。中小型生产企业财务管理关键就是供应链的管理和资源的合理配置，优化企业的资源，优化了企业的生产流程和运行模式，实现对企业整个生产管理供应链组织、控制、指挥、决策的有效管理。

ERP对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。目前全国的中小型生产企业之所以没有充分利用ERP，ERP在生产型企业财务管理中优势不明显，原因是大部分只限于传统软件中的财务核算功能，没有真正在ERP供应链条上落实财务管理的节点，企业的管理甚至是老板一支笔管理，凭个人的经验判断，但生产过程周期长、工艺繁琐、资源分期、流程混乱等不确定因素太多，没有数据的盲目管理，使客户意见大，拖延交货期，质量不保障等，财务管理不到位，多数企业也一直在找管理的出路。为此，如何培养ERP实施和运用的综合管理人才，在财务管理中充分运用ERP，帮助中小型生产企业转型是非常值得关注的课题。

一、目前中小型生产企业ERP的使用情况存在的问题

1.个性化开发缺失

全套照搬财务软件固定的模块，没有个性化二次开发，满足不了企业的生产特点和核算需求，大部份企业购买ERP软件，按其通用功能使用，没有根据本企业的生产工艺或生产流程及产品生产特点以及企业内部组织机构的设置对软件进行定制性开发，因此不能为企业管理提供服务和支持，流于形式，三分软件七分实施也是基于此而言。

2.缺乏综合性人才 管理基础薄弱

IT流程专家对软件的通用功能很专业，但对企业的特别以及财务需求和管理需求欠缺，不了解企业，实施过程当成交钥匙工程，不能在软件实施上做二次开发满足企业的个性化需求，甚至缺少财务核算知识，管控和业务节点不清楚，每一个控制节点都是供应链管理的一部分，是管控的关键点，目前在企业领导或管理人员以及财务管理人员中多数为20世纪60年代以后，有丰富的工作和管理经验，但缺少计算机运用知识和IT思维，对计算机功能和认识存在着盲点，90年代的年轻一代有计算机思维和运用知识，却缺少工作和管理的实际经验，无法找到企业的痛点，开发设置符合企业的erp，加上中小型企业师资不足，对设备、软件、人员配置等管理工程上的投入较少，致ERP在中小型企业的使用便成了可望不可及的工具，只成了财务部门的核算工具，由财务部门负责和指导，不能充分发挥其财务管理功能，据不完全统计表明，在所有ERP系统运用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%～20%；没有实现系统集成或实现部分系统集成的只有30%～40%；而最终失败的占50%；在实施成功的10%～20%中，大多数为管理基础较好的外资或合资企业。

3.企业人力资源水平参差不齐，不重视规划、培训

人力资源管理系统与ERP良好的集成，推动了企业信息化的发展，软件系统的运用涉及到基层工作人员，大部份基层职工从原来的非智力工作向智力工作转变，对计算机操作和要求提高，担心无法信任以及改变长期的工作习惯、ERP流程节点管理让其觉得增加工作量和限制其权力等等，对运用ERP软件带来的抵触因素，缺乏在每一个工作岗位落实、培训并形成新的工作习惯，故配合和接受存在一定的难度。

4.运用ERP工具进行管理意识缺乏

企业领导者和全体职工对ERP软件管理系统给企业管理带来的效益存在疑虑，由于没有充分实施对软件的优势和真正运用体会，且作为管理工具不可能有立竿见影的成效，主要体现在对ERP在企业在管理上优化内部经济资源和组织机构，改变了企业以产品为中心转为客户为主导的经营模式，提高企业核心竞争力，在实施ERP时，要求企业管理者对生产流程和管理求重新梳理和系統性思维，才能落实ERP的实施和设置 ，需要管理者有管理远见和明确的战略管理目标，对ERP 的实施运用是一个系统的管理工程，需要从上到下花时间和精力开发协调设置，时间较长效益较慢的特点，往往在实施中半途而废。

5.个性化报表定制缺乏

不具有个性化的ERP系统在实际运用中，无法从系统一次性按需求导出报表，经常需要通过ECEXL表进行二次整理，影响效率，增加需求人员工作量，无法体会利用ERP定制、实施运用是在实际工作中的直接和简便，只作为取得原始数据的来源，实际上是由于没有二次开发（定制）上的不足导致无法满足个性化需求，企业管理者以及工作人员无法快速运用ERP数据，发现问题、解决问题，工作上无法一次性满足需求，产生质疑和运用不畅，进一步在实施中跟进、评估和改进，这又涉及持续开发、二次投资入的问题。

二、影响ERP在中小型生产企业财务管理中运用的因素分析

1.ERP专业人才素质

企业内部缺乏专业ERP运用人才，多数企业ERP的主导负责部门和培训机构基本都是财务部门，但财务人员大部分不是综合管理人才，年轻的具有电算化的财务人员，也只是学会了软件的操作，大部份不了解IT流程设置，又缺少企业管理意识，对企业管理需求和管理环节缺乏，管理信息不足，且对软件只知其然而不知其所以然，导致无法运用ERP流程及节点管控的流程设置，无法开展落实ERP在企业的管理中运用，有经验了解企业管理需求的财务人员又岁数大对IT设置不懂，如何结合并运用，需要懂财务、懂业务、懂管理的综合人才，缺乏专业人才使ERP应用和实施难以实现。

2.ERP的实施运用普及程度

ERP实际大约在2000年后才真正进入企业，而且主要是有一定规模生产型企业，由于生产特点和流程、环节更多，以传统的管理模式已不能满足企业需求，企业在经营管理上无法适应信息化时代，运用ERP系统管理工具成了企业管理的必须，随着电子商务和网络时代的到来，ETP2的协同商务平台、移动支付，网络终端逐渐改变了人们的生活方式，但目前在企业高管中大部份是20世纪60-70年代出生的，由于时代教育和工作都没有计算机的运用，真正操作和运用在90年代后期，对IT思维和软件开发设置上存在认识和运用的障碍，多数人仅限于操作技能层面。

3.财务管理的节点划分

ERP软件是以流程固定及设置管控节点达到财务管理目的，实际运用上对管理流程和管理节点的确认很关键，如果不明确业务流程及财务管理节点则无法通过ERP供应链条设置岗位权限，传统企业内部组织机构功能之间的联合管理不足，ERP管理把财务管理延长到采购、生产、销售、客户整个经营活动，通过ERP链条进行系统性管理，所有财和物（物料、资金、信息、人力资源，即物流、票流、资金流等等所有信息）体现在ERP系统上，各类信息在ERP系统中传递、共享，所有信息的目的性很强，一个错误的信息很可能导致严重的后果，这就要求管理者的责任心更强，工作判断更为客观。由事后财务管理变为过程管理，即事前、事中、事后管理，通过软件把管理意识和需求落实在操作设置、权限设置上，并通过ERP系统流程控制节点在岗位权限上固定化，需要懂业务、懂财务、懂管理、懂ERP系统管理逻辑的管理人才，达到财务管理目的以及企业制度的执行。

4.岗位的操作要求及权责限制

中小型生产企业的基层人员学历较低，计算机操作困难，灵活运用软件更有难度，这对人力资源以及企业文化提出更高的要求，生产型企业基层职工需从非智力工作向智力工作转变，甚至向智能化转变，工业4.0转变都需要高素质的职员，ERP系统要求数据十分精准，系统运行要求数据95%以上的准确性，这就要求操作者严谨细致的工作作风与工作习惯，根据财务管理要求和软件设置岗位操作技能，要求不断学习、培训来提高生产岗位的操作技能、快速反应、分析能力以及评估能力。

三、改善ERP在中小型生产企业财务管理中运用的对策

1.ERP应用及财务管理充分结合

财务管理知识和ERP专业知识相结合，利用ERP管理工具达到财务管理目的，成为企业运用ERP的专业人才，适应时代的要求，迎接大数据分析、云计算，实现财务会计向管理会计转型.随着计算机大数据、云计算的运用，会计的归类汇总、统计等基础工作日渐由计算机取代，2017年11月5日的新会计法对会计从业资格证的取消，终结了一个职业的资格，从而说明会计人员向财务管理人员转型成了时代的要求，利用现代企业ERP管理工具结合财务管理，从多角度数据中发现问题、分析问题、找出解决问题的方法，也是新时代企业对会计转型管理者的挑战和机会，运用ERP工具实现财务管理以助生产型企业走向世界。

2.ERP软件定制或二次开发在运用中最关键

软件定制、实施开发过程就是财务管理的落实过程，懂软件懂业务懂管理的综合人才是ERP实施开发的关键所在，如何把企业管理目标和需求用ERP工具实现，需要对软件模块进行二次开发实施，才能满足各种不同工艺和流程的不同生产型企业的需求，统一模板千篇一律也是ERP没有被重视和体现价值的原因所在，如有的企业产品成本主要是原材料，有的企业产品成本主要是人工、有的企业主要产品成本是设备折旧等等，怎么在在产品、产成品、不同产品之间进行成本分配汇总，并快速、准确、及时、多角度地提供管理信息，分析各种产品信息，随时从软件提练所需数据，如何解决，最终高效、优质，满足用户，规范、标准生产流程，组织好物料、技术、质量、设备等瓶颈，以实施ERP信息化工程为手段，逐步进行运行的良性循环。“三分软件，七分实施”非常贴切地反映了ERP实施的重要性，这需要企业内部的密切合作，以ERP生产管理系统为基础完成任务，最终提高企业的全面竞争力。

3.管理流程程序化

根据企业的管理需求、业务流程和岗位责任制用ERP固定下来，达到各管理节点的控制，后台备份管理，人力资源管理等，杜绝传统工作的随意性、人情化和主观意识在管理上的失控等不良工作习惯，在软件实施阶段充份利用管理专家与IT流程专家组建复合小组，在软件的通用功能和个性化的开发上，全面梳理企业业务流程、生产过程、内部组织机构甚至岗位设置、内部牵制等等，企业存在的问题、期望的目标、企业经营特点通过ERP的实施二次开发实现，企业经营和管理的流程程序化，是ERP实施的主要问题，并在运用过程中保持持续的培训、改进、评估、更新、不断根据企业财务管理需求优化流程或设置，建立运用的信心，确保ERP在企业财务管理的重要作用。

4.加强企业内部团队建设

培训指导全体职工运用软件工作，按工作流程工作和岗位权限执行，积极指导和调动积极性，强调各个工作岗位的要点和注意事项并制定工作岗位的绩效考核，保证各个岗位的正确操作和运用，保持好的工作态度，正视变革，主动学习，积极参与，从企业一把手的管理意识和重视上贯彻到基层每一个职工运用ERP，ERP系统通过不断学习、培训来提高生产管理者的操作技能、快速反应、分析能力以及评估能力，系统有效地提高全体职工素质。

5.利用ERP按需求设置个性化报表

在熟练的基础上灵活运用各种报表，统计各种需求的数据，满足各个岗位的工作考核需求和统计需求，如订单统计，订单跟踪、库存管理、存货周转、畅销或滞销产品分析等各种报表需求，随时反映企业生产经营过程中的即时库存、即时资源状况，在工作中体会便捷高效，调动员工积极性和工作激情。

6.结合质量管理体系要求

ERP运用也是质量管理的工具和保障，它集合了全面质量管理理论，以及ISO9000质量管理体系的思想，同时结合了信息管理特点，充分发挥了信息集成，数据处理量大且快与多角度的数据分析的优点，推动企业质量管理的发展，为质量持续改进提供有力的工具，同时也是不断改善企业生产经营管理、降低成本及提高效益的重要途径，为中小型生产企业产品生产的过程管理、存货管理等方面有明显和突出的贡献，规范、标准化生产，达到高效和优质产品满足用户需求，实现企业的ISO认证及质量管理要求。

四、结论

运用现代管理工具ERP，提高企业的信息化管理水平，在现代產能过剩，微利时代，生产型中小企业从企业内部财务管理中要效益，要利润，优化企业内部资源配置，实现去产能去库存降成本补企业短板的管理目的，不断发现企业潜能和客户需求和商机，提高企业的生存能力和市场竞争力，培养专业ERP财务管理人员，财务管理结合信息化管理工具，企业实现规范化、科学化的综合性财务管理，完成企业战略的目标。

参考文献：

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