国企改革背景下的财务管理问题研究

2018-04-03朱顺熠

山西农经 2018年22期

关键词：总会计师财务人员财务管理

□朱顺熠

(江西财经职业学院江西九江 332000)

1 国企改革历程

国企自1978年改革，至今已经有30多年。在改革中，我们已经逐渐摸清了改革的方向。所有制结构得到优化，政企关系得到调整，社会经济运行效率得到提升，国家经济效益得到增长。

2 改革中财务管理可能存在的问题

随着国企改革的不断深入，企业管理手段、技术和方法都在不断进步。其中，财务管理是企业管理的重要组成部分，是企业的命脉。只有科学、合理地进行财务管理，才能推动国有企业稳步发展，巩固改革成果，从而进一步实现企业经济效益最大化。但是通过研究分析，我们发现现有国企财务管理存在如下问题。

2.1 财务管理思想未创新

国企为适应市场经济的要求，在改革过程中已经趋向“公司制”发展。但是国企的很多财务管理思想仍然停留在传统阶段，主要表现在：①很多国企的财务管理制度仍是“行政式”，企业内部根本没有真正对下属子公司释放权利。这样就容易出现由于母公司相关领导追求短期效益指标，忽视长期发展目标，最终导致财务管理不能发挥作用[1]。例如管理者过于追求销售收入，对固定资产进行过度投资，生产出大量的存货，最终导致国家资源的浪费，从而影响企业的可持续发展。②很多企业陷入一个误区，认为财务信息系统仅仅是简单的账务处理，这导致国有企业的财务信息系统大多并不健全。例如财务人员的思维观念仍然停留在传统层面，往往利用个人经验对账务数据、会计信息进行整合和判断，缺乏客观性。③很多公司仍然采用传统方法管理成本，通常只强调控制成本，而过度的控制成本又会限制企业的发展。

2.2 人员素质有待提高

通过调查发现，很多国企管理思想落后，仍然分不清“财务管理”和“财务会计”。在日常工作中，财务人员需要花费大量时间处理会计工作，忽视了财务管理工作。财务管理是一项综合性工作，对财务人员的素质要求（特别是工作经验）比较高，这一点需要引起企业的重视[2]。除此之外，财务管理人员专业能力和知识水平不高，公司对财务人员的培训也不够，这些也将导致财务管理人员的知识水平不能满足企业改革发展需要。

2.3 资金利用效率低

通过调查，我们发现部分国企对于资金的使用效率不高。对于闲置资金，企业往往没有投资理财意识，通常将其存入银行（有些甚至是活期存款），这使企业资本获得的收益很低，资金使用效率过低。此外，由于种种原因，很多国企存有多头开户的现象，这样会导致企业资金分散，也会进一步降低资金的使用效率。

2.4 财务管理制度不够完善

财务制度不够完善主要是指治理结构不够健全、监管体系薄弱以及风险管理职能缺失。①企业应该设置董事会对其他部门进行制衡，但由于国企改革速度太快，很多企业基于各种考虑和现实问题，并没有设置有效的董事会制度。②国企应设置职工代表大会、内审等内部监督管理体系，但由于企业的监管体系并不健全或者得不到有效执行，使得内部监管部门并不能有效监督国企的运营。③随着科技的进步，新型技术、新兴产品不断涌现，再加上网络安全、无纸化交易操作等问题时常发生，企业必须建立全面风险管理体系，但是目前大多数企业员工并不具备风险管理的能力[3]。

2.5 内部控制比较薄弱

很多企业的内控制度并不健全，领导及员工的内部控制意识淡薄。这主要表现为：①有的企业没有设置内部控制制度。②有的企业虽然制定了内部控制制度，但该制度存在缺陷，缺乏可操作性。③有的企业设定了有效的内控制度，但是员工并没有按制度执行。

3 国企财务管理的改进意见

通过上述分析，我们发现国有企业的财务管理已经难以满足市场经济发展的需要。因此改革财务管理模式，充分发挥财务管理的作用显得尤为重要。

3.1 优化财务管理组织架构

首先，国有企业应明确财务管理领导责任，分别设置“总会计师”和“财务总监”岗位。其中，总会计师在企业负责人的领导下，专职负责组织企业内部的财务管理和会计核算监督工作。即财务管理实行总会计师负责制，总会计师是财务管理活动的总指挥。但是，财务总监属于客观的第三者，不参与企业经营管理工作，不对企业实施财务监督。通过财务监督，有助于及时查错防弊，确保会计核算的真实性，防止国有资金流失，保障国有资本保值增值。会计部门的业务主要包括经济业务核算、会计报表编制、会计分析、会计控制。会计业务反映的是过去已经发生的业务，而财务管理面向的是即将发生的事项。

3.2 加大财务人员培训力度

由于现代化企业对财务工作者提出了更高的要求，因此，财务人员应该不断学习、不断创新，提高专业能力。

3.3 提高资金使用效率

资金使用效率低下是很多国企都面临的问题。国企应该建立银行账户管理制度，归并现有银行账户，严格核准账户的开立。

3.4 完善预算审批制度

有效的预算审批制度应该包括以下几个方面：①全面预算管理。企业所有的项目在开发之前必须做好预算工作，再据此确定收入和支出，这样可以使企业的效益成本规范化。②预算分离。企业应该做到预算层层分离。例如母子公司分离，各个子公司之间分离，同一个公司的日常项目与专项项目分离。这样可以合理控制经费支出，降低企业的运营成本。③规范审批制度。完整严格的审批制度是财务预算的前提，企业必须坚持“先请示，再审批”，严禁“先斩后奏”、“斩而不奏”的现象。④预算考核。企业应该加大预算考核力度，并且将其列入年度各部门考核的指标中，这样可以达到优化成本的目地[4]。