IPMT一体化项目管理模式探究

(上海理工大学管理学院 上海 200000)

由于我国目前对于大型项目管理模式存在专业水平不高，传统的组织架构难以满足大型工程项目实际需求，随着国际项目管理模式的引进，需要建设单位根据自身项目投资规模、业主专业水平、工艺复杂程度等实际内部情况和包含承包商、监理、政策形势等外部环境，组建合适的项目管理模式的项目部。

一、IPMT概述

IPMT模式是一种体现资源优化配置的项目管理模式，目前已成为国外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。国际的大型项目管理上越来越多地组织联合工作组。业主往往擅长运营生产，了解市场，但缺乏项目建设经验，而项目管理需要项目管理的专家使用现代化项目管理系统进行管理，但项目咨询方缺乏生产运行经验。IPMT就是从不同的出发点寻找共同利益从而能取长补短的方法。

二、IPMT项目工作职能

质量、进度、费用和HSE是大型项目管理的核心内容，明确四大控制职能，能有效进行组织结构设计[1]。

(一)进度计划

1.由于要配合醇基多联产项目一期工程同步开工的整体规划和抢占市场的战略部署，因此要求IPMT项目组紧缩工期，所以该项目管理以进度作为首要控制核心，IPMT首先要落实项目的里程碑一级进度计划，确保关键节点如期实现。业主控制经营部门编制和控制一级进度计划；同时管理咨询公司在一级进度计划的前提下，编制二级进度计划，定期向业主控制经营部门汇报完成情况。2.发挥IPMT团队沟通的通畅性。项目正常运转期间，定期开展工程例会，第一时间了解进度是否发生偏差，弄清偏差原因并采取纠偏措施；对于影响项目关键节点等突发事件，需根据项目需求临时召开不定期会议，通过管理咨询公司的专业性和业主对实际情况的考察，及时告知项目领导，通过内部项目赶工措施或者调用外部资源采取进度纠偏手段。3.设置鼓励奖规定。对于重要关键节点的里程碑事件，如若提前完成，可按照提前进度情况和项目完成情况，对整个IPMT团队进行奖励，对于进度延迟的关键节点，则应投入资源纠偏。

(二)费用控制

相比EPC模式而言，IPMT模式由于采用了业主人员的参与，费用较好控制。

1.加强与设计方的沟通。由于设计阶段影响项目造价的70%以上，通过IPMT专业人员与设计方的参与，尽可能避免因工艺设计变更导致的工程项目设计变更费用的增加。2.加强合同管理及界面管理。IPMT要充分发挥管理咨询方合同人员的专业性，与众多承包方明确好合同条款，避免事后扯皮，减少签证变更的出现。3.加强仓库管理。对于甲供或乙供材料明确界面管理，强化设备材料租借使用记录，对于十分紧急的材料，可采取临时借用醇基多联产一期项目仓库的材料避免影响关键路径的实现。4.IPMT团队代表着业主和管理咨询方双方的利益，更代表着整个项目的利益，当个别承包商因为资金原因无法向专业分包方或者乙供材料供应方支付费用时，IPMT拥有按照合同约定履行垫付进度款或材料支付费用的权利，确保项目施工的进度不受影响。

(三)质量管理

1.质量管理人员具备资格要求。承包商指派的质量管理人员务必具有质量管理资格，质量经理由IPMT团队面试后如果没有得到书面批准，在施工期间不能更换，同时，应由全职质量经理来领导团队。2.组建质量委员会。由承包商的质量经理和第三方监理公司的监理负责人参加，并由IPMT的质量经理或施工经理和业主代表为主导,共同参与质量审核和管理工作。3.设置质量监督奖惩机制。IPMT团队可调动全员参与质量管理，对于有质量缺陷的工程部件或材料进行举报，同时对相关责任人采取严厉的惩罚措施。4.借助第三方质量管理。发挥第三方监理公司、检测单位或者其他监管部门做好质量管理工作。

(四)HSE管理

优异的健康、环境及安全表现是项目管理的主要目标之一，是项目所有成员的责任。IPMT管理团队公司致力于不断努力、确保其运营全过程实现对所有雇员以及承包商健康及安全的保护。

1.采取奖惩措施。实行管理团队的规章制度程序，对任何违反健康与安全义务规定的员工按规章制度进行惩罚。2.建立信息交流渠道。加强与IPMT团队安全人员和分管部门经理联络，协助管理团队公司分管领导执行项目健康、环境及安全管理方案并提出相关合理化建议。3.全面安全培训。IPMT管理团队以及承包商员工的安全培训与安全意识教育始于入场安全培训。入场后应通过正常途径实现安全培训与教育目的。

三、组织架构设计

组织架构是大型项目管理的骨架，是围绕着岗位级别、职责划分、人员安排等关联要素的组合形式。组织架构设计要满足设置全面，管理灵活、动态协调等要求，IPMT模式以矩阵式组织结构为原型，视项目具体情况调整。

IPMT项目管理组织结构设计主要体现在管理层级和管理部门两方面进行设置，采用扁平化矩阵式的组织结构，有利于对大型复杂项目进行统一指挥和协调控制，纵向上包含决策层、管理层和执行层，横向上由各个职能部门组成，同时，为了响应项目实际需求，对项目设计、招投标、采购、施工、现场管理等环节进行全寿命周期的项目管理，因此，可设置包含质量安全部、采购商务部、工程部等部门。

四、实施效果

(一)公司概况

A公司是一家以生产化工新原料的石化公司，环氧精细化学品项目是环氧乙烷的下游装置，需要与在建的环氧乙烷装置同期建成，需保证项目工期，以及设计、采购和施工质量，多区域的设计、采购和施工同时、同步进行。

(二)项目实施效果

IPMT项目组高层有业主方的项目主任和管理咨询公司的项目经理担任，财务经理由业主方担任，行政助理、政府协调人等专业岗位以及项目部的各部门经理都由项目经验丰富和具备相关资质的管理人员担任，每个部门经理小组配备多个业主方的专业技术员。

在IPMT模式下，业主方可获得项目定义、设计、采购、施工等方面最优效果[2]。鉴于IPMT团队中业主方人员具有双重职能身份且熟悉当地环境，可迅速调用原职能部门的资源，管理咨询公司的人员则项目管理经验丰富，具有较高的专业水平和管理能力，这样双方优势互补，经过项目初期的磨合后，最终按期完成竣工验收，进入投产状态。同时，管理咨询公司获得了可观的服务费及项目按期完成奖励金；业主方也培养了一批专业技术骨干作为后期项目的储备军。