浅谈企业ERP实施中存在的问题及建议

(辽宁润麟环境工程有限公司 辽宁 沈阳 110179)

ERP作为现代化企业信息管理工具被越来越多的企业引进应用，它通过企业各种信息资源的整合，秉承以销定产的现代化管理思维，通过系统化管理的思想和方法，帮助企业有效适应了市场与客户需求快速变化的经济形势，提高了市场应变能力，加快了响应速度，有效的提升了企业管理水平，在现代化企业经营管理中发挥了不可替代的作用。

一、ERP实施的必要性

1.ERP能够实现企业数据信息的追溯性。ERP的工作原理是把会计信息延伸到业务最前端，通过对基础数据的多维度记录，然后按照业务流程逐级下推，最终生成有效的信息资源。这就使得企业在数据分析以及问题追溯的时候能够找到根源所在，对于经营决策及问题查找提供了基础。

2.ERP能够帮助企业实现业务流程及组织结构的优化。ERP通过整合客户订单、生产计划，采购计划、生产计划、物流管理等业务环节，进而形成一个完整的供应链。ERP通过以供应链为核心的信息管理，能够实现对业务流程及组织结构的考核监督，进而发现问题实现再优化，屏蔽了企业流程冗余和结构的臃肿，提高了工作效率，降低了管理成本。

3.ERP能够帮助企业提高管理水平，增强市场竞争力。企业通过实施ERP能够及时发现问题，通过资源的优化重组必然实现管理水平的提高，为企业在市场竞争中站稳脚跟打下基础。

二、ERP实施中遇到的问题

ERP毕竟是高度专业化的管理工具，ERP系统是一套融业务与技术于一身的跨界工具，它的实施及应用对企业自身及系统操作者都要有一定的要求，实施不好ERP也会成为企业管理的鸡肋甚至是负担，现实中不乏失败的例子令人警醒。

现就企业在实施ERP过程中遇到的问题归纳如下：

1.认识不够。首先，通常在企业实施ERP前，绝大部分人对ERP的认知还是零起点，这势必造成项目被动推进的局面，即业务的执行者因为缺乏方向性而导致推进速度缓慢；其次，部分人认为ERP就是财务软件，所以ERP实施完全是财务部门的事，这种观念束缚了员工的思想，势必会增加推进的阻力，甚至造成各业务部门和财务部门之间的摩擦；再者，部分人盲目夸大ERP功能，忽视了企业管理中的人为因素，片面强调技术而忽视业务，造成期望值盲目过高！

2.管理者的参与和支持不够。一些企业管理者认为花钱就完成任务了，参与及支持不够。实际在ERP实施阶段会有很多初始化工作需要各业务部门互相配合及时落实，在这个阶段ERP尚且处于投入阶段，并没有产生应用价值，这些初始化工作无疑增加了各业务部门的额外负担，如何保证现有业务平稳进行的同时统筹各部门步调进而保障实施推进的进度，管理者的参予及支持至关重要，否则ERP系统就只能永远躺在电脑里休眠！

3.业务与技术的衔接不充分。ERP是一套高度专业化的信息系统，如何把企业的业务落实到系统中去执行，把业务转化成有用的数据资源要靠技术去实现。ERP服务商会给企业的项目实施提供全方位的技术支持，但是它对于企业业务方面通常是被动接受的，很难做到业务与技术的融会贯通，而企业内部通常也缺少这方面的专业人才，这种局面很容易导致系统搭建及内部设置不合理进而产生二次实施的问题产生。

4.公司管理基础差，对于业务流程不明确。很多成长型企业都忙于快速扩张，疏于对业务流程及内控方面的管理，业务随意性非常强，没有标准可供参考。而ERP管理思想的重要内容就是业务流程化，这就造成了系统要求与企业管理基础的极度不对称的问题，如何把缺失的东西补上来往往会使企业措手不及，加之企业员工惰性不愿意改变长久形成的工作习惯等因素势必拖慢项目推进速度。

三、针对上述问题的解决建议

针对企业在ERP实施中遇到的实际问题，提出建议如下：

1.成立ERP实施小组。ERP实施是一个公司全员全业务全覆盖的系统工程，那么在ERP实施过程中就需要有代表各个部门各个岗位的业务骨干参与进来，他们的介入才能保证公司业务落实到系统当中来，从而实现以技术为支撑，把业务转化为有用的信息资源。对此，企业应选派各岗位的业务骨干特别是在企业有发展意愿并且有发展潜力的员工进入到ERP实施小组中来。ERP实施小组人数不宜过多，但是应该具有充分的代表性，能够覆盖公司整体业务，对未来工作开展能够起到统领作用。比如财务部门、销售部门、采购部门、生产部门及质量部门等等都应该有成员参加，小组的每一位成员在未来ERP实施过程中都要对本部门业务进行统领负责，包括实施中任务的派发及未来应用中数据的维护都要适时监督。ERP实施小组成员应该成为未来公司信息化的主力队员，他们最了解公司业务的开展情况以及公司的业务需求，对公司的业务流程及问题点都了然于胸。在ERP实施过程中，系统结构的搭建和层级设置等等全部都要由他们来亲手设定才能保证系统的最优化。同时把这些来自不同部门的业务骨干组成一个团队，通过设立共同目标也可以加强公司核心成员的凝聚力，把各自为政互相扯皮的问题规避掉，进而保障实施进度。通过ERP实施小组的成立无疑也赋予这些成员一项新的使命，ERP成功实施也将大大提高小组成员的个人成就感和集体荣誉感，对这些成员未来职业提升及职位晋升也将起到至关重要的作用。

2.前置培训。前置培训是指ERP在公司内正式实施前，由服务商针对ERP实施小组进行的专业培训。它应该解决三个方面的问题，第一是解决认知问题，在ERP实施前，绝大部分人是没有实施经验的，对ERP认知也是非常有限的，那么在毫无准备的情况下就直接进入实施阶段无疑是非常草率的。只有让ERP实施小组的成员对ERP充分认知的情况下再去有准备的实施将起到事半功倍的效果，那么前置培训将无疑起到了不可或缺的作用。在前置培训中，服务商应选取一个完整的业务案例进行培训，这个完整的业务案例应该覆盖了公司所有业务，这样每一个小组成员都会看到ERP实施成果，那么对于企业的业务需求(即公司需要什么信息资源)和系统的技术支持(ERP系统能够提供哪些信息资源以及如何实现这些信息资源)都会有一个充分认知，进而对于未来ERP实施阶段的结构搭建、编码规则的设定以及数据维度的设置都会有一个理性评估。在这个过程中，服务商也可以推荐一些成功案例供企业参考，无疑让企业少走弯路；第二是完成实施方案的拟定，ERP实施小组通过学习阶段解决了认知问题，就可以结合本企业的业务需求拟定实施方案，从宏观模块结构的搭建到微观编码的设置、权限的设定以及科目层级的设定等等。因为ERP系统的实施是一项成本非常高的项目，ERP实施小组拟定实施方案既要满足公司当前信息化的需求，又要充分考虑公司未来业务拓展及信息化要求的提高而保留充分的柔性空间，充分满足业务升级需要。实施小组的方案直接影响了公司ERP实施成本及成败，所以针对实施方案也应该提交公司管理层面进行充分论证；第三是明确使命，通过培训及实施方案的拟定，ERP实施小组成员就可以明确设定自己在ERP实施中所肩负的使命，保证了业务的顺利落实。

3.引入CIO职位。ERP实施是一个全员全业务的高度专业化系统工程，没有公司管理者的直接参与将无法有序进行，而高层管理者限于自身业务等多方面因素往往又很难对ERP实施过多的参与，那么行政支持就无法落到实处，CIO职位的引入将使这个问题迎刃而解。CIO是公司内部主管信息化的高级管理者，在ERP实施过程中应该具有绝对的管理权，他首先应该是ERP实施小组的负责人，更是ERP实施项目的总指挥。在ERP实施领域内涉及的任何部门及业务拥有管理权，负责ERP实施推进的进度及中间问题的协调解决，并在未来ERP应用中持续发挥管理协调的作用，保障公司信息化建设的平稳高效，通过信息化建设提高公司管理水平及市场竞争力。

4.项目启动会。项目启动会是企业经过前述及相关一系列的准备之后，单独针对ERP项目启动在公司内部召开的全员参加的官方会议。项目启动会应该解决二个方面的问题，首先是以官方角度确定项目开始实施。通过启动大会的仪式感把ERP实施提高到战略高度，让全体员工树立共同目标，并通过设定奖惩机制激发员工的积极性，例如把ERP实施的完成度计入个人绩效考评等；第二是完成任命及授权，包括CIO任命及小组成员的任命。其中CIO负责ERP项目实施的整体推进，对公司常态业务的开展及ERP实施的任务分配拥有平衡协调及裁决权。向下直接管理实施小组，对每一个小组成员的工作开展适时监督并予以指导，向上对公司总经理汇报工作；ERP实施小组的每一个成员均负责一个业务领域，对本领域内的ERP实施负责落实，小组成员向下对业务领域内的员工进行技术培训及业务指导，向上对CIO汇报工作。CIO及实施小组成员的实施效果计入其个人绩效考评。

综上所述，如何顺利推进企业ERP实施要讲究步骤和方法，只有成竹在胸才能保障实施效果，而通过上述建议将会使ERP实施工作变成一个有组织有管理有节奏的稳步推进过程，而ERP的成功实施也必将为企业提高管理水平及经济效益打下坚实的基础！