我国商业银行全面预算管理研究

一、引言

全面预算管理起源于20世纪20年代泰罗的科学管理理论，是与企业的发展战略相适应的保障制度，是全面整合企业业务流、信息流、资金流和人力资源流的管理制度。我国财政部、国资委于21世纪初联合推动企业实施全面预算管理以来，全面预算管理在企业中已经得到了广泛的应用。

随着银行业竞争的加剧，全面预算管理在商业银行中的作用越来越重要，它有利于提升银行的整体价值、实现经营目标与战略方向的相互统一、长期发展与短期利益的协调。但是，在实施全面预算管理的过程中出现了许多问题，如预算与银行的整体战略相脱节、预算的准确程度不高、预算编制过程中对风险的把控能力不强、预算管理重编制轻执行以及预算控制和考核体制不健全等。

二、商业银行推行全面预算管理存在的问题及原因

（一）全面预算管理未能与战略目标相结合

商业银行在制定预算管理战略目标时并没有结合自身的实际情况，只是机械性的执行上级对下级所下达的任务，战略目标不够明确；大部分商业银行在实施全面预算管理的过程中，只是将其停留在财务管理角度，并没有提升到战略层次，无法与银行的战略目标相结合；目前很多商业银行患严重的“近视眼”疾病，他们只重视银行短期的经营目标，企图追求高额利润，对贷款者的信用审查不够，随意放款，忽视了银行的长期战略目标。

（二）全面预算管理的准确程度较差

我国大部分商业银行在预算时仅采用增量预算的方法，方法模式过于简单，当预算期的情况发生较大变化时，全面预算的金额会受到基期不合理因素的干扰，导致全面预算金额不准确。此外，很多部门经理在编制预算时，偏好于多报预算，企图获得更多的资金，在得到资金时，也倾向于将其全部花出去，这样下期就能得到更多的资金，这种无限循环的过程造成了银行业资源的浪费，部分有价值创造力的单位和部门未必能得到较多的财务资源而某些价值创造力低下的分行机构却能得到较多的资源。还有很多商业银行并没有意识到全面预算管理的重要性，预算责任并没有分配给每一位员工，大部分商业银行的预算管理主要集中在财务部门等部门，无法根据准确及时的信息来编制预算，造成了银行的预算管理准确度不高，效率低下。

（三）全面预算管理未细化到产品预算

现在大部分商业银行仅仅实现了分机构和分部门预算，对分产品预算很难实现，这就使得银行无法细分成本收益，难以按照集约化经营的要求对每一经营活动和业务环节进行管理；其次，管理层对产品预算的重视程度不够，只关心自己任期期间的利益，所以倾向于投资于收益较高或者期限较长的产品，而对其风险、净现值等指标的把控程度不足。

（四）全面预算管理的预算控制以及考核体制不健全

目前，大部分商业银行实行了全面预算管理。但是，其中一些银行在预算编制完成后就将其搁在一边，重编制，轻执行的情况普遍发生。即使部分商业执行了预算编制，也不能对其进行有效的事中控制和预算调整，部分商业银行在连续几个年度内始终采用相同的预算金额来进行衡量，无法适应金融行业的动态发展变化。最后，全面预算管理也没有建立有效的绩效考核机制，没有经济利益作为前提，商业银行的员工就很难有动力去保证预算的执行，这也进一步造就了全面预算管理轻执行的现状。

三、优化商业银行全面预算管理的建议

商业银行的全面预算管理，是在仔细分析市场风险、顾客需求和银行整体战略目标的基础上，编制银行的长期经营计划，进而将长期经营计划划分为预算期内的年度经营计划，确定本行的短期目标，编制机构预算、产品预算和部门预算，进一步具体到银行的业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。在执行预算的过程中要注意将责任分配给每个单位甚至每个个人，这样有利于不断发现非增值作业，进而实现商业银行的股东价值最大化的战略目标。

（一）商业银行的全面预算管理与企业的战略目标相结合

商业银行要健康成长，发展是硬道理，战略是关键。商业银行的全面预算编制，第一步要制定银行的整体战略目标。商业银行是一个高风险的行业，在制定战略时要特别注意把控风险。可以根据SWOT分析法确定本银行的战略目标。首先，银行要对金融行业内外部环境分析，认识到外部环境变化给银行带来的机会与威胁，并结合银行自身的实际情况，分析自身所具有的优势和劣势，制定自身的战略目标与经营目标。然后通过对银行的作业链进行分析，制定出分机构、分部门、分产品的预算。

（二）商业银行的全面预算管理要细化到产品

商业银行的全面预算要创新性的引入分产品预算，具体做法是借助内部资金转移价格、费用还原和风险拨备等银行内部财务工具，对银行各产品的规模、价格、费用和风险进行核算，形成产品预算报告，进一步形成专业部门的预算报告。在结合业绩评价的基础上，构建产品预算体系，实现对成本的全方位、全过程、全员的管理和控制。

（三）商业银行的全面预算管理要注重提高准确度

在商业银行的价值链分析基础上，对每一机构、每一部门、每一产品制定业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。在制定业务预算时，要注重营业收入、营业成本、采购、期间费用等指标的预算。其中，营业成本的预算可以按照利息支出的变动成本、业务管理费用的固定成本等来进行预算；在制定资本预算时，要注重固定资产投资、权益性资本投资、债券投资等指标的预算；在制定筹资预算时，要比较准确的预测出资金需要量，然后确定资金来源和结构，确定出权益资本的需要量以及其他筹资方式；在制定财务预算时，要注重损益预算、资产负债表预算、现金流量预算等指标的预算。其次，在制定预算时，利率水平变化、市场环境变化等会造成预测与实际的偏差。所以，银行在制定预算时，要给予其一定的弹性，除了采用增量预算外，还可以采用的方法有零基预算法、固定预算法、弹性预算法、定期预算法和滚动预算法等，根据银行自身的情况采用不同的方法，使得全面预算更加的准确。

（四）商业银行的全面预算管理要建立健全控制与考核机制

商业银行在对预算执行情况事后控制的基础上，更应该注重加强对预算的事前控制和事中控制与调整，当银行的外部环境如利率水平发生重大变动导致银行的价值链改变进而对整体战略作出调整时，全面预算也随之实现了动态的调整，如此反复的循环，使商业银行的全面预算的准确程度提高。

绩效考核机制有利于推动商业银行的全面预算管理机制的执行，实际费用低于预算费用，并不一定说明商业银行的费用控制情况良好，因此，不能仅仅依靠费用项目的高低来评价预算管理执行情况的好坏。最好的方法是采用平衡计分卡的形式，将考核指标分为财务指标和非财务指标、长期指标与短期指标，并对各指标确定不同的权重以此来评价各部门形成的预算差异，对有利差异进行奖励，对不利差异进行处罚，这样有利于改善预算管理重编制，轻执行的现状。同时根据部门绩效对优秀员工进行奖励，也有利于调动员工的积极性去保证预算的执行。