平衡计分卡在企业战略管理中的应用

2018-04-01许娅楠

市场研究 2018年1期

◇许娅楠

一、平衡计分卡的定义及内容

1.定义

平衡计分卡（BSC)于1992年正式提出。作为一种企业业绩评价系统，平衡计分卡通过图、卡、表方式实现战略规划，成为战略管理的执行工具。财务、顾客、内部过程、学习与成长是其主要衡量方向，由战略目标开展制定绩效指标和测量指标，实施行动方案并进行评价。

2．内容

（1）财务维度。企业直接目的是股东价值。财务目标通常与获利能力有关，如：从企业增长率、利润率及经济增加值等角度来评价企业战略的实施是否改善了经营成果。

（2）顾客维度。为吸引和留住目标市场客户，提高客户满意度，管理者在确认了目标市场及客户的情况下，制定对应的衡量指标。客户层面的指标通常包括客户满意度、市场份额等。

（3）内部过程维度。为满足客户需求，企业在明确自身核心竞争力的同时，制定研发、采购、生产、销售和售后服务等业务流程方面的测量指标。主要包括周转率、成本、新产品开发周期等。

（4）学习与成长维度。主要评估员工管理、员工激励与员工培训和技能等指标及相关因素。

四个维度相互连接，形成一条关系链，使战略转化为行动。

二、我国战略管理存在的问题

1.绩效管理方面

（1）方法落后。我国大部分企业仍然在使用传统的绩效考核体系，仅仅从财务角度来评价企业业绩，只能反映过去事项，而无法提供未来决策所需要的重要信息，并且无法反映无形资产的价值。这就造成了管理层在制定计划时，过分注重短期的利益，忽视了战略与企业长期发展目标的协调一致，使绩效考核过于片面。

（2）考核流于形式。目前，我国企业多采用“德能勤绩”的考核方式，考核多从“德”、“能”、“勤”三个方面实施，关键的指标缺乏明确定义。企业没有明确具体的考核目标，缺乏严格的考核程序，导致对员工的考核流于形式。

2.战略目标制订方面

（1）理解存在偏差。我国部分企业对企业战略规划存在错误的理解，认为战略目标的制定意义不大，从而导致企业的行为散漫，缺乏明确的目标，战略管理涣散。此外，存在企业误把战略目标认为是年度计划，制定战略时效短，导致战略管理不能顺利进行。

（2）缺乏科学依据和论据。企业在制定战略时，并没有从内部环境和外部环境中出发，也没有对内外的机会、威胁、优势、弱点进行科学的分析，片面地追求规模效应，使企业发展被动，企业后续能力不足，处于不利地位。

3.战略管理实施方面

（1）缺乏创新。我国企业缺乏国际化的战略管理思想，没有从整个变化的大环境基础上分析企业的优劣势，没有制定适合的管理体系，争取企业的竞争优势。

（2）整体性不强。企业在制定战略时，往往分散于各个部门之中，由于各个部门以本部门的利益为先，导致整体战略难以协调整合，企业不得不花费大量的人力物力去调和各方关系，严重影响了管理效果。

（3）缺乏有效支撑。企业在制定战略后，如何正确地对战略进行实施和控制，是企业能否有效实现目标的重要步骤。要有效地实施计划，就要成立恰当的组织结构。我国大部分企业常常忽视了系统的战略实施保障机制和评价纠偏机制，没有考虑如何调配人力物力对结构不适应的部分进行修改，使企业最终成果大大偏离了预期设想。

三、运用平衡计分卡解决企业战略管理存在的问题

1.平衡计分卡与战略管理的联系

（1）平衡计分卡是一个有效的战略管理系统。①企业战略和远景是平衡计分卡的基本点。它将公司的战略分解到各个层面，使财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面形成作用链，简洁明了。②平衡计分卡的制定落实到每个部门和每个员工身上，使全公司参与战略管理、交流学习战略，并将部门和个人的目标联系起来以此作为决策行动，组织协调资源，使力量有效集中。③平衡计分卡不仅在乎企业的短期利益，还关注企业长远发展。它将财务预算和战略目标挂钩，从短期收益中得到推广的长期目标。

（2）战略地图是平衡计分卡的基础。战略地图依据平衡计分卡的思想，把战略进行划分，通过图解战略，使平衡计分卡四个维度指标间的因果关系一目了然。

2．基于战略的平衡计分卡的特征

（1）财务指标与非财务指标的平衡。不同于只看重财务指标的传统绩效考核方法，平衡计分卡在此基础上还对非财务指标进行定量考核，反映企业过去成果和指出改善方向。

（2）短期目标与长期目标的平衡。平衡计分卡包括四种衡量指标，克服了企业偏重短期目标完成的缺点，使企业开始关注能在未来创造收益的因素，使企业年度计划和战略规划协调一致，明确企业未来发展的目标和方向。

（3）结果性指标与动因性指标的平衡。平衡计分卡根据因果关系，将目标最终细分到个人，根据追求的效果寻找原因建立指标，寻求所要求的成果和形成成果的执行动力之间平衡。

（4）内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡将评价范围由内部（如员工）扩大为外部群体（如客户等利益相关体），有效实现内外群体的平衡。

（5）前置指标与落后指标的平衡。①企业除了对最后的经营成果需要予以关注，对结果的形成具有作用、产生干扰的因素和产生过程更要加以重视。②企业不仅要关注财务这一滞后指标，也要关注能够预测未来绩效的指标。

3.平衡计分卡的优势

综上所述，平衡计分卡主要体现了以下六个方面的平衡。有助于显示企业整体的情况，使业绩评价趋于平衡，确保企业持续发展。

（1）关注企业长期发展目标，将企业年度计划与战略目标相结合，克服传统评价体系造成短期行为，使企业的年度计划与企业的长期战略协调一致。

（2）将各种要素结合，节约管理者时间，提高企业管理整体效率。

（3）保持资源协调一致，服务于企业战略。

（4）有利于将整体战略目标逐步转化为各级绩效指标和行动方案，使企业的战略规划变得更加可行，操作更加有效。

（5）强调目标管理，扩大员工的参与意识，有利于各级员工对目标的理解，提高企业激励作用。

（6）可以提供少数而又关键的相关决策指标，减少企业信息负担成本。

4.平衡计分卡在我国战略管理中的应用案例

青岛啤酒自2000年开始大规模扩张，2001年产能已至400多万，但是利润却在不断下降。总部对于拥有自己独立战略目标的各个品类，在资源和管理上无法有效地调度与协调，公司战略和品牌战略存在差异，管理接近失控。为了解决这一问题，青岛啤酒引入平衡计分卡进行战略管理。在青啤使用平衡计分卡作为战略执行工具后，连续5年销量很高，并获得“2007中国战略执行明星组织奖”。

正是由于青岛啤酒审时度势，及时引入平衡计分卡，准确制定和修改战略目标，才得以集中力量开展企业业务，使企业得以在激烈的竞争中站稳脚步。

青岛啤酒运用平衡计分卡过程如下：

（1）公司领导层高度重视战略执行体系的建设。集团总裁将平衡计分卡列为集团级10项重点工作之一，从总公司高层到各单位的经理全过程参与平衡计分卡的制定、战略地图甚至单项计划的制定。坚定平衡计分卡作为公司从“扩张”到“整合”的战略整合期执行工具的决策不动摇，并以此进行组织实施。

（2）建立平衡计分卡目标。集团用平衡计分卡工具对战略进行全面检讨，并首先制定企业层面的战略和计分卡，并以此将战略进行分解，建立了各部门以及各个员工的平衡计分卡，使员工绩效目标和公司战略目标保持一致。

（3）成立专项工作小组。为实施平衡计分卡项目，青岛啤酒内部专门成立了一个小组，以集团战略目标为主，清晰地画出了四个维度的战略地图，进行各个部门目标的分解，使每个部门、每个成员都明确公司的整体目标，同时建立了双循环的控制系统，按时回顾、发现不足、提出方案，让战略成为一种持续的管理目标。

（4）重整内部业务流程。青岛啤酒总部根据制定的战略目标，结合公司自身情况，按照平衡计分卡的思路，重新调整制定了内部业务的主要衡量指标。

财务方面：增加目标市场的收入、提高区域性主导品牌的收入、提高资本利用率、强化成本竞争。

客户方面：提高目标市场的市场占有率、树立品牌形象、改进营销策略、提高客户满意度、培育双赢的经销关系、提升品牌差异化形象。

内部经营方面：开拓基地市场、优化品牌结构、提高生产经营效率、应用新技术、采用战略性采购。

学习与成长方面：提升核心人才胜任能力、延伸ERP实施、建立面向市场的企业文化、实施变革管理。

（5）人才选拔采取竞争上岗，不仅注重员工的业绩贡献，还考虑创新意识与能力。把平衡计分卡的结果与绩效考核结合一起，对于每一个员工的表现，平衡计分卡占70%，并把员工的素质结合起来，最终决定员工的奖金，建立员工的内部流程培训等。

平衡计分卡作为一种全新的平衡绩效体系，可以帮助企业建立以战略为导向的评价体系，提高企业管理水平，节约企业管理成本，有利于弥补中国企业在战略管理中存在的不足，提高效率。