浅谈财务共享服务模式面临的问题及解决思路

孙秀弘，周丽江

1 财务共享服务模式的概述

按照国际财务共享服务管理协会（IF-SS）的标准定义，财务共享服务中心是基于信息技术，以市场视角为内外客户提供专业化财务信息服务的财务管理模式，是网络经济与企业管理共享思想在财务领域的最新应用［1］。

在市场竞争激烈、内部管理日益复杂的形势下，企业需要加大信息化建设投入，引入现代化管理方法和手段，提升企业管理。而网络财务是企业信息化管理的基础，财务共享服务中心的本质就是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，它是依托信息技术，以财务业务处理为基础，以优化组织架构、规范流程、降低运营成本为目的，为企业内外部客户提供专业化服务的管理模式。它将企业集团各单位分散重复的业务进行整合集中处理，从而达到降低管理成本、提高管理效率、优化整合资源的目的。财务共享的范围不拘一格，可以根据企业集团的情况量体裁衣，是真正的管理模式创新。

2 财务共享服务模式的主要利弊分析

我国企业财务共享服务模式虽然仅仅发展了短短几年时间，但是已经取得了不错的成效，同时也在推行的过程中逐渐暴露出一些困扰和问题。

2.1 财务共享服务模式的优势

1）有效降低管理成本。在财务共享服务的集约模式下，企业可以发挥其避免重复建设的优点，对现有的业务单元进行精简，日常业务核算无需集中在各个分支机构财务部门搜集原始凭证，而是通过财务网络平台直接采集各分支机构的原始数据，可以有效节约人力成本和管理成本，达到降低管理成本、实现统一管理的目的［2］。

2）提高会计核算工作效率和财务管理水平。通过建立财务共享服务中心，企业的各类业务能够得到系统、规范化的会计处理，基于流程再造和IT整合，可以将会计核算等基础业务集中起来，按步骤、有秩序地流程化操作，进而提升会计核算业务的处理效率。同时，通过集约化处理可以解放一部分财务人员，促进财务人员转型，让这部分人专注于财务管理工作中，进而提升财务管理水平。

3）实现财务信息的高度共享。财务共享服务也是企业集约化的要求，企业通过财务共享中心，可以实现集团内所有分公司、子公司之间的数据共享，使得集团公司的数据和资源实现集约化的高效运用。

4）提高企业管理效率，增强企业竞争力。财务共享服务中心的建立，可以确保企业集团对各分支机构的财务数据都能够及时、有效的掌握，便于集团管理层作出最有效的决策，增强决策的效力；财务共享包含了企业的业务流程、人员管理模式、组织架构模式、信息系统模式等，贯穿了企业完整的内部管理流程。如果企业根据实际情况来有效实施财务共享，将有助于企业加强管理、完善内部制度、规范运作模式，进而增强企业的核心竞争力和价值创造力。

2.2 财务共享服务模式实施后面临的主要问题

1）人员能力受限，团队不稳定。财务共享服务模式多为标准化、流程化作业，大量简单重复的劳动会导致员工的工作激情退减，进而导致人员流动增加，团队不稳定；另一方面，受限于人员业务受理的局限性，每个岗位负责的业务相对固定，而且机械化操作程度较高，不利于员工业务面的拓展和业务能力的提升。

2）业务处理流程化，财务与业务脱离。传统的核算模式下，财务岗位是根据流程分配的，与业务部门沟通的人员相对固定；而共享服务中心因为业务是随机派单，所以与业务部门沟通的人员是随机分配的，而且财务部门面对的是经过处理的数据，这些都使得原本面对面的沟通变得非常困难，财务对业务的有效支撑就会变得薄弱，无法充分发挥财务管理支撑职能［3］。

3）质量与效率不能兼顾，质量管控难度增加。实施财务共享服务模式初期，因为对此运营模式的实践经验和管理经验不足，在追求会计核算效率的同时，往往会忽略对会计信息质量的管理，不能及时发现因为流程管理风险、信息传递风险、系统性错误风险以及人员操作风险带来的会计信息质量风险，无法做到质量与效率兼顾。

4）子公司往来款等财务数据管理困难。传统的会计核算模式下，由专人负责每个子公司的核算业务，对子公司的往来管理清晰、高效，能及时的关注往来款的清理情况；而在财务共享模式下，集团公司各子公司的业务是随机派单到共享中心的，各个子公司的业务没有专人负责，子公司的往来款的挂账及清理就无法做到专人负责、及时关注。

3 财务共享模式下主要问题的解决思路

3.1 加强文化建设和激励考核

财务共享中心日复一日重复性的工作，会使员工感到身心疲惫，员工心态会出现波动，缺乏归属感，人员开始流失，氛围渐现沉闷，工作效率、质量提升缓慢，因此加强企业的文化建设，增强员工的归属感至关重要。

1）目标唤醒使命感。财务共享服务中心作为集中化作业部门，人员划分在各个业务单元中。如果管理团队不注意将企业目标、中心建设及发展目标进行宣贯，员工就很难理解自身工作的意义和价值，就很难有使命感的自觉意识。中心要借助各种途径和载体对员工进行宣传教育，了解企业的整体目标，让员工随时了解企业新的目标任务和实现目标的工作路径，唤醒员工的企业责任感和使命感。

2）氛围激发好心态。要为员工创造良好的工作氛围和环境氛围，可以通过建立企业文化墙、创建企业内部刊物、利用网络载体等方式，充分展示企业的成长历程，突出企业的核心理念；为员工设立活动区或休息区，为女员工设立妈咪小屋等，让员工充分感受到企业的关心关爱。为员工创造轻松、愉悦、充满活力动感的工作氛围，充分激发员工的工作热情和活力。

3）讲堂提升意识。文化建设的目的是为企业发展建设目标服务，企业可以通过开立文化讲堂的方式对企业文化、企业理念、业务知识等进行全方位的宣讲。从思想观念、知识技能到行为规范，让员工认同目标、角色、相互关系和运作规则，建立员工之间、各模块之间相互负责任的处事方式。让员工通过学习对责任和工作的意义有了更深刻的理解，切实提高员工的团队协作意识。

4）激励促生动力。财务共享服务中心要重视人才培养机制和绩效激励体系的建立。通过建立员工素质评价模型，纵向以基本岗位、骨干岗位、后备等形成梯队，横向从绩效评价、专业能力、学习能力、思维能力、职业道德水准等衡量素质，进而对员工进行素质模型试套与初评，使员工认识自己的短板，有意识地加强提升。企业要建立符合自身发展阶段、且适应行业特点的绩效考核体系，在制定绩效考核标准时，应根据自身的特色进行调整，通过科学的方法进行前期评估和后期分析，做到将绩效评价与企业的发展战略相结合，以促进财务共享的更好发展。

3.2 加强业财融合

财务共享服务中心的流程化作业性质导致财务人员与业务的脱离，无法了解业务内容也会导致财务对业务的支撑管控能力变弱，所以加强业财融合，对财务共享服务的运作模式更为重要。要实现业财融合，财务共享中心的财务人员必须要做到以下几点。

1）思维意识的转变。做到业财融合思维转变是最难的，也是最关键的。财务人员首先应学会跳出财税岗位进行思维转变，从宏观角度通盘考虑业务，运用财税知识做价值评价，进而提出解决方案。如果仅仅将思维停留在核算上，那么财务人员的存在感就会慢慢归零；而如果实现了思维转变，财务人员将变成价值创造者，而且是财税价值创造者。

2）专业技能的转变。单纯的数字和报表展示对于公司决策者并无价值可言。财务人员对决策者最有效的支撑是能从财务数据中提炼出有价值的信息，并将这些数据进行分析和预测，进而转化为对商业决策有价值的建议。所以，技能转变要求财务人员从具备会计基础技能转变为具有较强的逻辑分析能力和综合管理能力。

3）沟通能力的转变。提升财务人员的业务意识，将财务数据转化为业务部门需要的建议并在理解业务的基础上回应业务部门的质疑，就要提高沟通效率。沟通能力转变的关键是财务人员要站在业务角度考虑，既做到专业技能过硬，又能客观评价并反馈信息，实现与业务之间的高效沟通。

4）眼界的转变。要做到真正的业财融合，财务人员需要融入到业务经营中去，眼界就不能仅局限于眼前的凭证、报表、单据，而应将眼界扩展至行业、客户、供应商；不能将眼界局限于会计准则的要求，还应放眼于行业政策、行业趋势、商业模式、竞争者信息等。

3.3 规范流程和内控

财务共享模式下，更需关注内部控制和质量管理，以确保会计信息质量的准确可靠，主要可以通过以下措施来实施。

1）持续优化内控。在财务共享模式下，内部控制体系建设不同于传统的财务管理模式，因为它重构了业务的审核方式，对内控质量的要求更高，所以企业应该结合财务共享模式的新特点，对内控制度进行调整、优化，以适应共享模式下风险管控要求。

2）完善财务共享系统。要建立完善的财务共享系统，将内控节点嵌入到系统，实现系统自动防控。财务共享系统建设至少要做到以下两点：与业务系统高度集成，降低手工处理条件下的数据错漏或者篡改风险，实现系统间数据的交叉验证，以达到对风险的有效控制；尽量保证业务规则的系统固化，避免人为操作可能带来的风险，提升运作效率［4］。

3）梳理、规范流程体系。在财务共享服务实施过程中，企业要按照业务需求，制定完善的管理体系、制度和管理流程，保证财务信息的快速、准确传递。流程体系建设应包括岗位职责、流程管理以及流程操作细则等。要持续进行流程优化，流程体系要实现标准化、流程化，以达到提高共享服务效率和标准化的目标。

4）实施内部质量检查。针对财务共享过程中存在的运营风险，需要加强对中心业务的内部质量检查。质量检查可以定期、不定期的组织开展，要建立一支素质高、能力强的监督检查队伍，展开各种内部审计、审查活动，对整个中心业务和财务流程进行有效监督和管理，及时纠正不规范的操作行为，确保会计信息质量的不断提高。

3.4 强化子公司财务数据管理

财务共享服务模式与传统核算模式最大的变化，就是将原来一对一集中核算改为集中随机派单核算。对分支机构或子公司财务数据的关注度无法做到及时跟踪，无法及时发现各项财务指标的异常波动，对往来款等清理核对工作也带来困难。所以要加强对对子公司或分支机构的财务数据的管理。

1）推行“一对一”账套主管创新模式。将子公司作为一个虚拟账套，对子公司（分支机构）一对一设立帐套主管。账套主管可以在财务共享中心的骨干员工中选拔产生，兼职或专职均可，由其负责每月检查子公司（分支机构）账务信息，及时发现和纠正账务错误，提升信息质量；账套主管还可以定期向子公司提供整体的财务情况报告，为子公司的经营决策提供依据。通过账套主管的设立，也可以引导财务人员树立岗位责任意识和风险意识，强化团队协作和沟通能力，提高财务共享服务中心对子公司的（分支机构）服务水平。

2）强化往来款管理，责任承包到人。建立财务共享中心与子公司（分支机构）上下联动的往来款管理团队，明确各级人员对往来款的管理责任；区分往来款类型、往来账龄，制定往来款管理办法。对应收、应付往来款按照账龄区分为正常类、关注类和长账龄类3类，重点关注长账龄往来款的跟踪清理，建立内外部日常对账、定期调度、台账登记等管理机制，加强长账龄往来的管理，落实管理责任，避免呆账、坏账的发生。

4 结语

财务转型是我国企业转型中至关重要的一环，对企业管理的正规化、运营的高效化起着不可替代的推动作用。财务共享作为财务转型发展的一种创新方式，正在企业中被不断地推广。在其推广过程中，企业一定要明确市场需要，认清企业的实际情况，分析其推广中的利弊，充分把握其优势，针对问题及时制定解决方案和措施，以促进企业长久稳定的健康发展。

［1］ 黄庆华，杜舟，段万春，等.财务共享服务中心模式探究［J］.经济问题，2014（7）：113-117.

［2］ 彭博.我国企业财务共享服务模式研究-以四川长虹为例［D］.长春：吉林财经大学，2016.

［3］ 安宁.我国企业集团化过程中财务管理模式创新［J］.江苏商论，2015（7）：254-256.

［4］ 刘莉.财务共享模式下内部控制问题研究-以T公司为例［D］.烟台：山东工商学院，2017.