点检定修制在企业设备管理创新应用

韩 轶

（中车北京二七机车有限公司，北京 100072）

1 存在问题

1.1 以时间周期制定维修计划

中车北京二七机车有限公司（简称二七机车公司）以前采用传统的设备管理模式，即每年年底，以单纯的时间周期为基础，制定全厂设备大、中、小检修计划。如某台机器到了检修计划规定时间，则按照大、中、小检修类别及技术规定来检查、更换设备的部件，无论该部件是否好坏，均属于更换项目内，统统给予换新。传统管理模式缺点：不是以设备的实际技术状况为依据，而是以单纯的运行时间作为检修基础，导致本来还能运行到下一个检修周期或还能运行一段时间的机械配件也都给换掉了，增大维修成本。

1.2 不进行动态检查

由于平时不安排维修人员对机械设备进行动态检查，认为刚刚完成大、中或小修的设备不会出现问题，造成小隐患变成大故障。如某个部件刚发生损坏或磨损，如果及时处理就不会酿成中、大事故，但因未及时处理，本身部件不但全部坏掉，还连带造成其他部件的损坏，产生连环的恶性循环。例如，落地镗床，就是以按时间为基础进行计划检修的设备，在运行过程中出现精度降低的情况，如在此时及时发现并进行调整，基本不会发生费用。因未及时不处理，使小问题变成了大故障，如轨道发生变形等，不仅影响了正常生产，还要支付更多的维修费用。再如，调直机上的钢片小滑板因链条变形，在运行中碰撞到轨道接口处，使其脱落和变形，只要有一只脱落的小滑板夹在链条中或一只变形时，都能把整条轨道的润滑条全部擦伤和打掉，因未及时发现最终导致轨道被磨穿和报废，此时再修复则需要几倍甚至十几倍的维修费用。

1.3 抢修问题

除了定期检修、平时检修外，还有一个抢修问题。由于平时机修人员不能主动去检查设备隐患，生产过程中机器设备出现故障后，只要能继续运转就不通知维修部门，直到设备不能运转为止。为了抢生产任务，则投入尽可能多的人力进行抢修，在维修人员抢修时也要求他们去修理主要故障，由于人多和技术上的参差不齐，再加上修理时间紧，使维修质量大大下降，造成故障率频繁发生，维修成本高。长此以往，既增大了安全事故发生的概率，也使设备的正常使用周期变短。

由于传统的设备管理模式存在不足，需解决的问题是：公司现有设备已达2000多台，特别是近几年购进的设备已占总数的60%以上，由于设备较多，需要的维修费用也较大，如此巨大的维修费用已成为企业的重大包袱。以单纯按时间周期为基础制定的设备大、中、小检修计划，其设备管理理念就是以修为主，忽略了对设备进行动态检查与管理。由于设备大、中、小检修及抢修存在的缺点不仅是维修质量不高，更重要的没有抓住真正需要维修的要点，而是“例行常规检修”，许多设备都是带病运行，久而久之造成设备在正常运行中常会突发故障，严重影响产量和质量，全年设备故障停机率较高时可达8%。油及油脂是机器的润滑系统，对其必须要非常重视。如果缺少或没有润滑油，相应的机器部件就会出现磨损或坏掉，缩短配件及设备的使用寿命，降低设备应有的性能或大大提升维修成本等。

2 采取措施和做法

2.1 做好备件管理基础工作

（1）建立完善的备件仓库管理系统。因为对于设备维修与管理来讲，备品配件的质量与及时供应相当重要。而仓库是负责备品配件的申购、质量检验、供应及库存管理的部门，所以建立完善的备件仓库管理系统，既可提高备件管理的工作效率和工作水平，也可为合理确保库存打好基础。

（2）建立配件申购制度。①根据库存情况，及时申报日常耗用的配件情况；②根据点检制制定的检修计划中所需配件进行合理申购；③应设专人负责配件的采购并进行售后服务跟踪，根据采购进度情况及时向设备管理人员汇报，应与相关的管理部门，如财务部门、生产部门及质检部门等进行采购情况的及时沟通，并落实好相关配件到库的具体日期。

（3）建立完善的配件入库质量检验制度。建立配件入库质量检验制度，目的是尽可能保证入库配件的质量和及时性。所以配件在入库之前，必须经过指定人员，如检验员（可由设备部人员兼职）等进行初级检验，并写出检验报告。经过检验主管人员进行抽检后，再确定是否入库。

（4）建立配件修旧利废制度。维修替换下的配件，不仅可以节省维修成本，也可减少备件的采购时间。可根据修后使用时间长短、原来价值、数量等计算出一个数值，按比例把这个数值奖励给员工。

（5）采购人员在进行备件采购时必须做到货比三家，并建立供货商信誉等级评审库。目的是确保购买到性价比高的配件，并在供货商中建立起合理的竞争机制，真正做到优胜劣汰，确保企业利益不受损失。

2.2 实施点检定修制

（1）点检定修制的实施，首先是按照循序渐进方式进行，先从主要或简单易行的设备上开始，待取得一定经验后在逐步全面推进。最后经过不断地总结、探讨、提高、再总结、再探讨，这样周而复始的循环进行，使实施点检定修制的目的和作用真正体现出来。

（2）制定具体内容和相关表格。例如，B1-400W铣床的点检内容包括每日机台的卫生检查、润滑系统、备件紧固情况、轨道磨损度、主传动箱油位、油质状况、蜗轮蜗杆磨损程度、电器件的工作状况、设备震动状况、轴承润滑情况、马达温度等。根据这些内容制定出相关表格，一是便于点检时记录，二是便于维修人员查阅。

（3）制定点检大纲。制定点检大纲后需呈报公司主管领导进行审阅批准，并协调好生产部门、维修执行部门和点检人员的工作关系，应使三方做到思想统一和行动一致。在此基础上，组织并挑选一批技术人员学习点检方面的理论知识和点检方法，经考试合格后方可上岗。具体做法是，先选一台设备作为试点进行试验，试验成功后，将点检经验逐步推广给其他人员。

2.3 实施方式及内容

（1）根据设备属性及特点，将其划分为一线车间、辅助车间、成品和化验室及公共设备等。每个片区安排一名点检员负责对各自片区的设备点检，完成后回到设备科继续上班。各项准备工作做好后，召集生产、维修、技术等部门对试验情况进行总结，找出不足并采取措施改正，并以设备主管为组长，每个片区以一名点检员为组员，成立点检机构，点检定修制正式进入实施阶段。

（2）确定的内容。①确定点检路线；②制定点检内容；③根据点检标准进行点检；④点检员每日记录下点检情况并汇总，上报点检组组长，其他各片区相同；⑤组长根据这些第一手资料按劣化情况大、中、小及部位重要性，制定日、周、月检修计划，日检计划当天执行，其他于每周五下午集中生产、维修、点检人员进行开会，根据生产计划和设备劣化情况，两者综合后制定维修技术标准、给油脂标准和大概维修时间；⑥制定维修作业标准；⑦联系仓库确认定修计划上所需备件，仓库内是否齐全；⑧根据仓库反馈信息，确定修理的具体时间。

3 实施效果

（1）由于在执行点检定修制之前，做了大量的准备工作，所以在检修过程中一切顺利。因采用动静结合方式对设备进行劣化点检，处理很灵活，发现急需维修者找生产联系计划停机检修，如不需停机者，当天就修理，这样就避免了因修理不及时由小故障变成大故障，或由单一故障造成多个连环故障发生。由于每个片区各有一名点检员长期负责各自片区点检，久而久之对自己片区的设备情况可了如指掌，能够及时准确反映设备实时运行情况，并结合点检4大标准，使设备故障停机率大幅下降。如全厂设备故障停机率及维修费用已逐月下降，由于故障率的降低，维修人员也减少了许多，既解决了人员分流问题，也降低了用工成本。

（2）实现了全过程管理。由于充分调动了设备管理人员的积极性，采取一切有效的管理手段，提高了设备的投资效益，实现了设备的保值增值。各级领导均能树立设备寿命周期费用全盘管理的思想，真正实现了从规划论证、购置、安装调试、使用、更新改造到报废的全过程管理。能把设备的经济与技术管理相关联，在处理设备的经济与技术关系时，都是把经济性放在首位，技术性服从经济性。彻底改变了设备管理中一味追求技术先进的盲目做法，使设备管理成为企业经济效益服务的重要工具。

实践证明，无论是大型企业还是小型工厂，设备部门都包含上文所述的问题，而且均具有共性，所以建立具有国有企业设备特色的点检定修制，无论从理论上还是从实际上，都具有在本行业内大范围推广复制的可行性。

4 结束语

由于点检定修制初次在公司设备上的应用，没有生搬硬套其固有模式，而是根据行业特点因地制宜地来制定具有铁路装备企业设备特性的点检定修制，为巩固成果，公司在2014和2015年连续举办了两期点检员培训班，通过学员之间的相互实践和学习，点检定修制在公司内更加深如人心。通过实行精准式的设备劣化分析项目等，要求各个车间既要有规划、有检查，还要有反馈、有提高。通过实施一系列措施，点检定修制已逐渐走向成熟，全年度设备故障率已稳定在公司制定的预期目标之内。