大型公共建设项目集成管理模式探讨

（吉林建筑大学， 吉林 长春 13001）

集成是将一些孤立的元素或事物通过某种方式产生联系，形成有机整体。集成管理则是突出整体、运用集成的理念将各个阶段联系在一起、指导并管理建设工程。

大型公共建设项目集成管理模式是以集成思想为指导，依据大型公共建设项目和工程项目管理的特点，通过定性分析与定量分析相结合,科学的项目管理方法,将集成管理模式良好运用至整个大型公共建设项目管理活动。

1 大型公共建设项目现状及特点

1.1 大型公共建设项目现状

由于现代信息技术不断发展，建设项目管理有关的组织、方法要求也越来越高。发展中国家对大型公共建设项目有较大需求，随着全球工程建设市场投资主体多元化、复杂技术工艺逐渐完善、项目管理理论也逐步提高。

1.2 大型公共建设项目的特点

⑴计划性强。大型公共项目建设要经过国家相关部门审核、批准，在项目实施过程中,项目各参与方必须遵循国家有关规定，未经有关单位批准，建设单位不可随意更改建设规模

⑵协作化程度高。大型公共建设项目涉及较为广泛,需要各个参与方之间紧密合作，及时沟通与交流，共同完成大型公共建设项目。无论哪个工程阶段出现问题都有可能影响项目最终目标和整体效益。

⑶建设周期长。由于大型公共建设项目规模大、技术工艺流程复杂、管理难度较大、涵盖多个专业,因此建设周期较长。

2 传统建设项目工程管理的不足

随着现代工程管理不断发展，传统建设工程项目管理已经不适用于大型公共建设项目，主要原因为工程项目信息管理落后、实施过程相互割裂、项目各参与方的目标不一致等。

⑴工程项目信息管理落后

工程项目信息管理是工程建设项目管理落后的主要原因，工程项目信息管理不及时则会出现信息不能及时有效的传达至各参与方，而大型公共建设项目建设周期长、项目参与方众多、施工技术复杂等特点，决定了信息管理更是重中之重。传统建设工程项目各参与方沟通交流少，因此工程各阶段的信息不能及时得到传递和有效的沟通，不能对信息进行标准化、集成化处理，有些信息在使用时无法及时找到，这给信息使用者造成了很大的不便，这些会造成工程项目工作效率降低、工期延长等问题。

⑵工程项目实施过程相互割裂

传统管理模式中的前期决策、设计项目管理、施工项目管理是分别由建设单位、设计单位、施工单位相互独立进行管理，各项管理内容是分割的，各阶段没有良好的沟通，各单位是分别针对自己的管理内容和管理目标进行，这样使得各个阶段不能有效衔接，比如在决策阶段只有业主和专家参与，只能对决策阶段做出正确判断和决策、未将项目施工阶段、运营阶段进行系统集成考虑；设计阶段不能根据具体施工情况进行设计，设计完成后选择承包商进行工程施工，造成许多设计中的问题不能被及时发现，由此导致增加设计变更、增加工作量、项目施工进度推迟。项目各阶段相互割裂状态会引发一系列问题，比如项目管理的不连续性、整个建设项目缺少统一计划和整体性，这些问题在大型公共建设项目中很难适用。

⑶项目各参与方目标不一致

传统建设项目各参与方将工程全过程内容分为各个阶段，把各方看成相互冲突的利益各体，各参与方只负责自己阶段的工程目标，没有把工程项目的各种目标作为相互影响的统一体来看待，各个目标分开进行，施工过程中不能进行及时交流与沟通，不利于充分发挥项目各参与方的主动性和工作积极性，工程建设项目各项目标最优化很难实现。

3 大型公共建设项目集成管理的主要内容

1 项目目标集成管理

工程建设项目主要包括三大目标：质量目标、工期目标和成本目标，三大目标之间既相互联系又相互制约，大型公共建设项目目标集成管理是通过综合所有项目目标，达到各个目标之间的均衡，比如在追求成本目标时，不得降低工程质量及推迟工期；追求工期目标时，也不得过度提高成本和降低工程质量，防止项目在实施过程中追求单一的目标，忽视整体目标，最终达到目标系统整体的效果。

2 项目全过程集成管理

项目全过程包括项目决策、设计、施工以及投入使用等，大型公共建设项目全过程集成管理就是把项目各个阶段的有效结合，可以提高建设项目的工作效率，比如施工中最常见的问题，由于设计过程没有涉及施工中实际情况导致设计变更，工期推迟，如果将设计阶段和施工阶段进行集成，施工方参与到设计阶段，由于施工方对施工现场的了解以及施工经验，可以对设计单位提出合理有效的建议，减少施工过程中设计变更，减少相应的工作量，减少不必要的工期拖延时间。要达到大型公共建设项目最优化，则必须在项目全过程进行长远规划，通过各个阶段的集成化管理，取得它们之间的最佳匹配。

3 项目信息集成管理

众所周知，信息管理在工程项目中起着重要的作用，通过收集和整合工程信息，可以提高工作效率，减少由于沟通问题而增加的工程费用。通过项目信息集成管理，项目全过程阶段，各参与方可以相互利用信息资源，实现项目信息数据共享，共同达到项目目标；有利于参与各方沟通及时性和有效性，避免由于沟通不当引起信息传递遗漏、错误情况；决策者可以及时掌握正确信息，避免做出错误决策，影响工程项目。

4 项目组织集成管理

大型公共建设项目全过程涉及众多参与方，每个工程项目分为不同的施工阶段，各个参与方负责相应的施工内容，传统组织管理模式各参与方缺乏沟通和了解，只追求各自利益，而不能实现项目利益最大化。项目组织集成管理则是将各参与方联系在一起，通过集成化管理实现共同目标，承担各自的项目任务组织结构，建立相应的工作流程和责任体系等，使具有各自利益的项目参与方共同承担利益与风险，以项目整体目标作为各参与方目标，最终实现共同利益，达到利益最优化。

4 结论

综上分析，大型公共建设项目由于其施工工艺复杂、管理难度大等特点，集成管理可以弥补传统工程项目管理的缺点，发挥集成管理的优势，比如信息交流不及时、各参与方不能从整个项目考虑整体利益、各阶段未能有效衔接，通过集成管理可以有效解决这些问题，并且提高项目工作效率、保证项目质量，各参与方也可从中获取最大利益。集成管理模式仍需不断完善，为整个大型公共建设项目提供有效的管理方式，实现工程的整体效益。

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