企业发展战略下的财务规划探析

■/张艳梅

企业发展不仅包括企业账面可量化财务指标数量的增长，还包括企业文化、配套的管理经验、企业竞争力等不可量化的因素。而企业的发展战略，是指将企业核心竞争力与市场机遇相结合形成可以指导企业全方面发展的长期或短期计划。本文主要研究影响企业发展的财务因素，并结合近期典型案例对其展开分析，尝试提出企业发展战略下财务规划建议。

一、企业发展现状

目前，大多数实体经济都感受到国内经济下行的压力，但地租与人工的成本却在逐年攀升。而对外出口、对外投资企业受贸易战、世界经济复苏乏力的影响，订单量减少，部分企业转型困难，来源于国内经济、国际市场的双重打击，让很多企业很难找到发展出路。

可是，大多数企业面临现在的困境，仅仅是因为国内经济和国际市场的压力吗？企业在生死存亡线上徘徊仅仅是因为不可控的系统风险吗？反思进入21世纪以来的近二十年，中国的市场经济在快速工业化和城市化推动下，不惜以牺牲资源和环境为代价，换取生存资料，各地区迅速从工业化初级阶段过渡到以重化工为主的工业化中期阶段，继而向第三产业高速发展的工业化终期阶段发展。在这一过程中，企业忽略市场调研仅仅依靠经验主义盲目扩大生产规模，尽管在短期内实现主营业务收入和利润的增长，但是那仅仅是一个账面数字，企业的目的应该是在可持续发展战略下，实现利润长期的、稳定的有效增长，这无法用一套制度、一个方法对企业进行改革，而需要的是对于这个行业进行整体把握，对于市场敏锐洞察，对财务合理规划，定期做出符合企业发展目标的战略计划，并根据情况适时调整。

以下基于企业发展战略的视角下，对养元饮品、格力手机、乐视汽车近期的财务规划展开案例分析，从这几个公司的的发展经验中，寻求适合企业发展的合理的财务规划。

二、案例分析

（一）养元饮品

养元饮品（603156.SH）的六个核桃依靠长期广告投入可以说是家喻户晓，又于2018年2月在上海股票交易中心上市，并且以78.73元/股，创造近五年来首发最贵股票的纪录。但是在养元饮品上市不到一月，震荡下跌趋势却十分明显时，养元饮品公布了首份年报，公报中显示其营业收入、净利润双双负增长，净利润下跌16.7%。养元饮品的表现引起了市场的恐慌，投资者纷纷抛售的结果是截止到2018年7月6日，养元饮品的股价为59.02元/股。较发行价下跌25.03%，较最高峰值下跌47.94%。

养元饮品的老东家是衡水老白干集团，后因为亏损巨大，被现任董事长收购。后凭借强大的广告攻势和经销加直销的模式，例如主打核桃的补脑功能，找著名主持人代言，冠名电视节目，使其在短短十年间产品销售额从3000万元飙升至近百亿元，成为不折不扣的行业第一。可是，后来也有曝光其每罐产品成本中核桃仁只占0.25元而易拉罐却需0.57元的成本，引起市场一片哗然。而且近年来，易拉罐的成本逐渐增加。面对其他品牌纷纷进入分割植物蛋白乳的市场，养元饮品选择了砸更多的钱做广告。年报显示，其全年广告费达3.53亿元。而该年度公司研发费用却只有1110万元，只占2017年广告费的3.14%。这也被市场诟病为“一直重营销、轻研发，没有核心竞争力”。

综上养元饮品案例分析，可以明显看出，养元饮品表面的繁华的背后是依靠广告的宣传，却拯救不了公司营业额连年亏损，市场大面积萎缩，消费者满意度下降。由此看来，其对于企业发展定位存在偏差。企业发展的战略目标应该是建立财务规划，重视产品的研发升级重新树立消费者和投资者的信心，可以通过新旧业务组合的发展模式，即现已经拥有稳定的客户群体、丰富的生产经营经验、较好的口碑的老部门；借用核心能力打入相邻市场，横向扩大业务范围，多元化组合的次新部门；投资与核心业务完全无关的新业务，尝试“换道超车”的新部门。新旧业务部门组合模式可以使企业保持生机与活力，有可持续成长的能力。

（二）格力手机

股票市场的羊群效应在实体经济中也有体现，前些年，随着智能手机爆发式发展，越来越多的制造行业选择来分智能手机的蛋糕。但是，经济下行压力越来越大、智能手机普遍程度越来越高时，大部分智能机由高档奢侈品变成生活必需品，需求弹性越来越小、价格变化也不会引起市场需求量大幅度增减。

格力空调的确是像其董事长董明珠女士预期的那样，格力空调越来越受国人的爱戴，格力公司也由传统空调实体谋求一条多元化、智能化的道路，可是在做智能手机方面，格力手机的表现一直比较平庸。在格力手机2代销量不佳的情况下，3代配置反倒缩水了。这让消费者的心理预期大打折扣。格力3代缺少了市场竞争力，自然也无法为格力公司带来更高的投资回报率，格力公司对于智能手机领域何去何从，还是应该做好规划，谨慎投资。

（三）乐视汽车

过去的一年多，对于乐视过得并不轻松。无疑，乐视做汽车是风险投资。乐视生态本来运行平稳、有序，但是汽车部门的加入，大量的资金投入到新能源汽车的研发、制造上，研究乐视集团之前的投资比例，一个汽车部门相当于电影与手机两个部门的投入，而新能源汽车本身的耗资数量多、速度快导致企业越来越难以控制现金流，而整个市场是惧怕风险的，并不是所有投资者都是风险偏好者，在乐视创始人辞职、违约风险达到一定程度后，金融机构最先感受到不良信号并发起追偿，上市公司的股价大跌，非上市公司业务基本无法正常运作，社会各界的舆论压力，使得整个集团举步维艰。

乐视汽车能否成功现在还不能下定论，但是乐视汽车的案例要引起我们的警示。现金是企业的血液，经营活动产生的现金流是给企业造血，投资活动产生的现金流是给企业放血，筹资活动产生的现金流是给企业输血，投资应该是在风险可控的情况下，适度进行，资本市场也具有恐慌心理，而且大多数投资者厌恶风险，风险并不代表一个单一的估计结果，是代表一系列可能发生的结果，即众多不确定性。而且企业强烈依赖外部输血的增长是脆弱的。

（四）总结

从以上三个案例中，可以发现，对于一个发展中的企业来说其财务规划是十分重要的。而财务规划的重点应该根据企业不同的特点做出调整，例如，养元饮品未来的发展战略应该重点加大研发投入；格力公司应当合理规划投资，提高投资回报率；而乐视汽车首先应该通过融资，保证企业正常的现金流运转。

三、财务规划措施

（一）财务规划应重视企业可预期的持续增长

养元饮品六个核桃市场占有率大面积萎缩的原因是管理者对企业发展缺少长远的目标定位，仅仅局限于靠广告刺激的短期的利益，或者面对外部环境巨大变化时没有通过加大研发力度、提高产品质量来获得的企业利润可持续的得增长，企业故步自封的结果只能被市场淘汰。

财务规划包括不仅限于短期计划，主要指企业在较长时期的筹资、投资、运营、市场的规划，在充分预测、研究、分析市场行情和影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。

对此，财务规划应考虑到企业可持续增长，有以下两条路径：第一，外生路径，根据某种目的决定需要的增长率即给定增长率，各部门之间互相协调共同发展实现目标增长率。第二，内生路径，即根据资源规划预期的增长率，确定资金供给，计算相应的增长率。这两种路径可以帮助企业在财务规划的预算中，提早做计划，并且在实际运营中以指标作为参考，进行评价和监督。

（二）财务规划应重视投资回报率

在资本约束和微利的背景下，强调投资回报率是实现可持续增长的必要条件，格力集团财务规划中，也应该将外部投资主要关注点从利润表转向资产负债表。着重关注企业市盈率，它体现了投资者对企业成长性、盈利性、风险性的预期，管理者应在此基础上进一步做出评价和改进意见。

管理者可从两个方面来提高投资回报率（ROA），这两个方法也不是一成不变的，对于工业企业和商业企业来说关注点不一样。主要还是应该根据产品的性质和市场反应做出应对。第一，通过提高销售利润率，即一元销售能得到的净利润，这可以反映公司定价策略和控制成本能力，要求企业在合理定价的情况下提高技术含量，降低产品成本。第二，提高资产周转率，即一元资产能实现的销售收入，这可以体现资产运用效率要求财务规划始终把资产放在监管范围内，并对于市场合理判断，适时投融资。

（三）财务规划应加大风险控制、保证现金流正常

目前来看，乐视汽车的财务规划中应加大风险控制，保证现金流正常运转。风险是那些影响企业实现其战略目标的不确定性，分成人为可控的非系统风险和外部环境导致的系统风险。而风险总是源于企业的战略，企业的使命是实现其战略目标，风险正是企业实现战略目标的障碍，因此，企业的战略目标不同，所面临的一系列风险也可能不一样。风险意味着在取得收益的同时也有满盘皆输的可能，一个企业的生命周期中若错过机会也是蒙受了损失。但是，如果超出自身的承受能力，以整个公司员工的未来给管理者的梦想买单这是极不负责任的，对于投资者来说，也有可能成为营造梦幻花园的庞氏骗局。

企业进行风险排查、风险控制、保障现金流安全是企业安身立命的根本。保障现金流的灵活性，即公司动用闲置资金和剩余负债能力应对未来可能产生的两种情况的能力，一是不可预见的紧急情况，也就是不可控的系统风险来临时，有能力带领企业逆境中生存。二是把握未预见机会，在新产业的大门即将开启的时候，有能力去尝试，并且去抵御未知的风险。这都需要现金流的支撑，而不是空手套白狼的投机取巧，一旦投资者发现了企业有弄虚作假的成分，很有可能撤资，导致现金流断裂，新产业无法运营。

四、结论与建议

（一）企业发展必须保证财务规划合理

财务规划合理是展开一切活动的基本，不仅可以辅助业务拓展、成本可控、提高资本利用率，还可以以敏锐的市场洞察力帮助企业确定增长机会、发展核心业务、提高企业的内在价值。而企业的内在价值正是包括了企业长期有效的可持续增长、较高的投资回报率和稳定的资本成本。而想要做到以上三点，正是需要保证企业做好财务规划辅助企业销售人员提高销售能力、技术人员加大研发力度降低成本实现转型、保证资本健康、提高投资效率以促进企业发展。

（二）财务规划重视多部门协调

财务规划，只是财务部门对于公司发展的简单衡量计划，很难做到面面俱到，应该与多部门进行协调，使规划更为合理。第一，应是与管理部门讨论形成企业价值导向即企业的资本价值观，并且对于管理人员不合理的地方要勇于提出正确的意见。第二，分析现状确定企业在行业中的定位和价值来源，基于目前市场的实际情况，做出合理规划。第三，形成管理制度或者企业文化即传达给各部门工作人员确立全企业上下基本一致的奋斗目标。第四，协调各部门之间的利益，在各部门协调的基础上做出财务规划，这也可以强化公司治理。第五，在财务规划中建议管理者尝试创新，创新新领域，或者商业模式。第六，加大人员激励赋能，充分发挥其主观能动性，保障资源合理配置。