我国工程项目管理的未来发展趋势

(山西八建集团有限公司， 山西 太原 030027)

0 引言

以建筑物或构筑物为预期成果的工程建设项目是项目的一种类别，除具有项目本身所具有的特点，还有其特殊性。这种特殊性体现在项目的规模大、周期长、综合性强、风险大、约束性强等。这些特点决定了对工程项目必须进行有效、科学和精细管理，而非经验、粗放管理[1]。

工程管理中由于有许多人参与，工程管理的好坏直接影响到这些直接参与人和其他间接参与人因此，项目组织问题就显得尤为重要。最有效的管理工程项目就是采用发包、招标、合理的组织和管理形式，就应有效地进行沟通管理和解决项目实施过程中所存在的冲突。

本文从工程全局和工程项目自身的特点出发，对工程项目管理的国内外研究现状和我国在这方面存在的问题进行分析，同时分析未来项目管理的发展趋势，具有较强的理论性、科学性、适用性。

1 工程项目管理现状的国内外研究现状

1.1 国外的工程项目管理研究现状

早在上世纪六七十年代，欧美等国家率先应用了项目管理的相关理论和方法，该管理方法在业主方、承包单位、设计单位和供货方中得以广泛的推行。1970年以后兴起了工程项目管理的咨询业务，它的业主同样也可以承包商、施工单位和设计单位等。早上上世纪80年代初期，国际咨询工程师协会建立了业主和项目管理方的合同制，它明确了项目管理方的地位和作用，同时强调了其任务和责任。

在1984年，美国的项目管理协会发行了“项目管理知识体系指南”（以下简称指南），这项指南被多次修订，最新版本是2004年所发布的《项目管理知识体系指南》，它是一个已经被世界公认的全球项目管理标准。并且这部指南包含项目的质量、成本、范围、采购、时间管理等。

1.2 国内项目管理现状

项目作为我国经济发展的基本元素之一，自从我国远古时代出现文明的时候“项目”即已经伴随而生，并且我国古代文明中所涉及的均为世界瞩目的工程，如秦始皇修筑长城、李冰父子建设都江堰、河北赵州桥、北京故宫等均为均为浩瀚的复杂项目。用现在的眼光看过去的工程项目，如果没有极为缜密的思路和方法想建成如此巨大的工程也实属难事。我国引进现代项目管理概念和方法是在20世纪70年代末，之后我国自己也推行了相关的项目工程管理的项目经理负责制、建设工程监理制度。

1.2.1 鲁布革工程的项目管理实践

鲁布革水电站工程在1982年进行国际招标，1984年11月正式开工，并在1988年7月工程竣工，比合同工期提前5个月。它是我国第一次利用世界银行贷款的国际工程项目，对我国工程项目管理后来得发展具有重大的意义。该项目首次将竞争机制引入到工程建设领域，实行项目过程的总承包方式，并通过科学的组织、先进的施工技术和方法，取得了良好的经济效益。这在当时给我国投资建设领域带来了巨大冲击，人们也目睹了项目管理的重要性。基于鲁布格工程的经验，在1987年时我国纪委和建设部等部门联合发出通知：在我国部分企业和建设单位实行项目管理施工方法，建立项目经理认证制度。1991年时又将工作试点转变为全行业综合改革，全面推行项目经理负责制。

1.2.2 项目法施工的实践

1991年建设部提出在全国推行“项目法施工”，它注重按照建筑的特性以及合适的方法施工，加强工程项目管理。同时，该方法是以项目的控制管理为突破口，强调加快企业经营机制的转换，对企业的生产方式和设施进行变革。

2003年国家建设部下发了相关的文件，它倡导工程项目管理企业采用总承包的方式以及发展有实力的建设企业。同时，我国的项目管理委员会借鉴国外的先进项目管理方法，对我国近20年来的项目管理经验，建立了以工程服务过程和项目管理为主要内容的 《中国工程项目管理知识体系》（简称C-C指南）。

在三峡水利枢纽等大型项目中，已经完全采用项目管理进行设计、施工，均取得良好效果。20世纪90年代初，我国成立第一个跨学科的项目管理专业学术组织-中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会，自委员会成立以来推动了我国项目管理事业的发展与学科体系的建立，促进了我国多行业和多学科的项目管理交叉发展。

2 我国工程项目管理存在的主要问题

工程项目的实施可以采用总包和分包的发包方式，模式可以采用业主自行管理、设计—管理、PFI、伙伴合同等方式。目前,我国在工程项目实施阶段普遍应用的是设计—招标—建造模式（Design-Bid-Build,简称D-B-B模式），工程项目的管理模式是建设监理制。D-B-B模式的显著特点是项目的实施过程必须按照顺序进行，这就导致了该模式的工程建设周期长，业主管理费用高，设计、施工之间的冲突多。

2.1 对项目的可行性研究不够重视

项目的可行性研究是对项目进行技术、经济等方面的论证，主要目的是考察工程项目从技术和经济两个角度来看是否可行，以选择最合理、最优化的方案，是一个策划的过程。但国内的许多工程投资者对项目的可行性研究都不够重视,盲目投资,导致一些不必要的经济损失,甚至可能为一些工程事故的发生埋下隐患。

2.2 工程项目管理的组织体系不够完善

工程项目的管理具有系统性、规范性、专业性的特点。在达到工程质量的同时，尽可能的减少返工、减少维修、减少质量事故，降低工程成本。目前，国内的管理组织具有临时性,在项目建设的全过程当中没有控制成本的专业经济管理机构,导致工程成本提高。同时，由于项目的管理机构具有临时性,影响企业自身工程管理经验的积累与提高[2]。

2.3 工程项目施工不够规范

施工现场管理的工作面大、量大、综合性强，是一个复杂的系统工程。国内许多施工单位在项目的实施过程中，主要有以下几个方面的问题：(1) 工程的管理水平较低，施工过程未按规范施工,质量体系评估不够键全；(2) 有部分工程存在总包单位将主体工程变相分包转包以及偷工减料的现象；(3) 部分施工人员和项目管理者的施工技术和综合素质都很低[3]。

3 工程项目管理的未来发展趋势

3.1 全程化管理

工程的项目管理需要经历从前期策划到项目报废的全生命周期，全生命周期中的每一个阶段、每一个环节都会对工程项目的有效性产生影响。因此，需要重视工程项目的科学管理，重视项目的实施过程中、前期以及后期的管理，来实现工程全程化的管理模式。

3.2 集成化管理

工程项目不仅规模大、周期长，同时需要考虑的因素多、参与方多，这就要求工程项目的管理者应具有集成的思想，实现集成化管理。它是通过系统的项目管理方法对项目的相关资源实行有效的整合，以实现工程项目最优化的过程。例如，工程总承包模式就是一种组织集成。

3.3 信息化管理

信息和网络技术在工程项目管理中的应用越来越广泛，它主要包括基于局域网（LAN）的工程项目管理，项目管理信息系统（PMIS）软件的开发，基于Internet的工程项目管理，虚拟建设[4]等。其中，虚拟建设相对工程项目而言的。

3.4 协作化管理

工程项目的业主、设计方、施工方、监理方等参与各方由相互对立的关系转

为共同协作的关系，这是工程项目管理发展的必然趋势，便于实现各方利益的多赢。并且做好人际关系、各方权益以及权利的平衡。

3.5 总控化管理

这种总控化管理是独立于项目实施班之外的组织，它是由高层次和丰富经验的咨询人员组成的团队。为了使工程项目的实施形成一种可靠有效的目标控制机制，该种管理方式需要采用相对独立的方式对项目综合协调处理，同时对工程项目的质量、成本和进度等目标进行系统规划。总控方的主要任务就是发现和分析工程项目实施中存在的问题并提出解决问题的方案。

4 结语

面对我国项目管理的主要存在的问题及未来的发展趋势,我国工程项目管理需要加强与国际惯例接轨,不断的加强改革，学习先进的管理经验，完善项目管理的相关法律、法规,重视项目的可行性研究，提高工程的施工技术水平及其自身竞争力，并力争在国际工程承包市场中占有更大的份额。

[1] 王祖和等. 现代工程项目管理[M]. 北京: 电子工业出版社, 2007.

[2] 岳亚锋. 我国工程项目管理模式的现状及发展趋势[J]. 山西建筑,2009,35(15): 180- 181.

[3] 师磊. 工程项目管理发展现状 [J]. 建材世界，2010(31): 94- 97.

[4] 姜增胜, 薛连斌. 工程项目管理发展趋势研究[J].商业经济，2009(2): 66- 67.