事业单位薪酬管理存在的问题及对策

李晓苹

摘要：事业单位薪酬管理一直是传统体制改革面临的困扰，本文对事业单位的薪酬管理问题进行了简单的梳理，指出薪酬战略、逆向调节、绩效比例低、结果应用不畅、知识员工价值补偿不足、内在薪酬关注不够是症结，提出了强化薪酬的战略性、赋予薪酬必要的策略性、加大激励比重、补偿知识员工的价值、关注内在薪酬等策略。

关键词：事业单位；薪酬管理；绩效；激励

薪酬问题一直是人力资源管理的核心要素，在事业单位改革的大背景下，科学合理的优化事业单位薪酬管理在新时代的背景下显得尤为重要，本文对于我国事业单位薪酬管理存在的问题进行简要的分析，并针对此提出解决的对策。

一、事业单位薪酬管理存在的问题

（一）未将薪酬管理融入组织战略之中

当前的事业单位薪酬制度只着眼于直接的劳务报酬层面，尤其是货币工资方面。遵循的是古典经济学理论，薪酬的作用是唯一的激励员工的工具手段。但是随着事业单位的改制，很多事业单位已经从简单的服务改为了进入市场竞争，所提供的服务也有一定的竞争性。与此同时，薪酬管理却沿用过去的直接劳务报酬层面，未能将薪酬管理的战略和组织目标、组织战略进行有机结合，难以发挥薪酬管理的杠杆作用。

（二）薪酬杠杆出现逆向调节的特征

传统的“不患寡患不均”思想作祟下，导致事业单位的改革都是围绕着“适当打破平均主义——恢复平均主义”的恶性循环。因此，这样的薪酬杠杆就直接导致了逆向调节的出现，素质低的员工薪酬高于其能力的市场平均线，而薪酬总量相当的情况下，素质高的员工必然拿的比自己能力的市场线要低一些。到具体的管理层面上，低素质员工固守事业单位，高素质员工对单位的感情淡薄、无心工作，整体上降低了组织的活力和效率。

（三）绩效薪酬比重太低

在现有的事业单位中，历经了多次薪酬改革之后，尽管多数事业单位员工的薪酬组织包含了基础工资、福利、津贴和奖金，但是在实操层面上，奖金没有体现出区分度。很多组织的奖金区分与员工是否创造了价值、创造了多少价值没有必然联系。低比重的绩效薪酬使得现行的事业单位员工的积极性难以被彻底激发。

（四）绩效考核和薪酬管理联系不大

绩效和薪酬之间是相辅相成的承诺关系，高绩效是员工对组织的承诺，高薪酬则是组织对高绩效员工的保证。现行的事业单位考核方面，工作不到位、定位很模糊，很多时候都是为了考核而考核，造成了考核流于形式，考核的结果不能得到很好的应用，白白造成了精力成本的浪费。考核的结果与薪酬管理的联系不大，没有发挥应有的管理作用。

（五）知识员工的價值补偿不足

事业单位中有很大一部分员工的占比是知识型员工，他们都是在运用自己的知识进行工作，知识型员工对于组织的贡献也是一种不断增值的过程。由于分配体制的问题，多数工资由行政级别确定，平均主义打击了知识型员工的工作积极性，知识差别无法体现出工资级别的差别，导致教育在收入体制的体现并不充分。

（六）内在薪酬收入关注度不高

内在薪酬包括了工作的性质、氛围、员工的体验等等，具体可能体现在宽松的工作环境、满意的设施资源、弹性的工作时间以及便利的交通条件、一定的社会地位、良好的组织氛围等。在事业单位的传统体制管理下，对这些因素并不够重视，容易导致员工的不满，降低他们的内在薪酬比重。

二、事业单位薪酬管理问题的解决对策

（一）强化薪酬的战略意义

要将薪酬管理的目标和企业的战略进行有机结合，要根据组织所处的阶段，选择合适的薪酬战略。组织成长阶段，薪酬的管理要有较强的激励性，着重讲的是高报酬、高奖励。组织成熟阶段，薪酬应当重视市场开拓、新技术开发、管理技巧，平均的薪酬加上中高端的奖励为宜。组织衰退阶段，要进行战略的转移和寻找新的增长点，战略的实施应当选择标准薪酬水平以及适当刺激性的成本控制奖励，控制薪酬成本。

（二）赋予薪酬框架一定的策略性

要让事业单位的薪酬不合理的地方进行纠正，降低一般员工薪酬的水平、吸纳有专业能力特长的高素质员工进入组织。让薪酬框架发挥如下的功能作用：其一，保有富有发展价值的员工；其二，吸纳外部优秀员工；其三，激发现有员工潜力。

（三）适当加大激励薪酬的比重

对于领导岗位，可以按照单位净收益、工资总额、服务水平的固定比例抽取年终奖金。普通员工则在年前制定奖金的基本标准，根据每个员工的工作绩效进行一定比例范围内的调整，最终确定月度、季度和年度的绩效薪酬。通过加大激励薪酬的比重，适当拉开员工之间的差距，并明确最终的判定标准，有助于营造比学赶超、良性竞争的氛围。

（四）加强考核结果对薪酬的应用

要让员工参与评估标准的制定，让员工参与到组织的目标设定，使之有参与权、知情权，让绩效目标更加客观。考核的过程中，要有必要的绩效反馈和辅导，一旦目标设定，管理者应当提供必要的信息反馈。要克服绩效评估的主观性，避免光晕效应、近期印象的干扰，确保考核结果的公正。最后，要强调考核结果和激励薪酬的挂钩。

（五）补偿知识员工的资本价值

新时代下，组织最宝贵的财富是知识。要关注对知识型员工长短期的激励，组织要吸引和留住知识型人才，仅仅依靠简单投入高薪是不行的，对于一些经营性的事业单位，可以尝试利用期权、长期年金的方式进行激励，补偿这部分员工的资本价值。

（六）提高员工的内在薪酬

其一，采用工作轮换的方法，在现有分工框架不变的前提下，在相近工作性质的岗位间变换，缓解工作单调带来的无趣感。其二，在现有工作内容之上，提供更多丰富的内容，在水平上扩充工作任务，丰富员工的技能、任务自主性、提升工作的价值和反馈灵敏性。

参考文献：

[1]高新才.机关事业单位工资制度激励机制重构——基于行政绩效管理视角的新思考[J].中国人力资源开发，2004（07）：86-89.