内燃机车检修模式改革应对措施及探讨

朱颖珍

（山钢集团股份有限公司莱芜分公司运输部，山东莱芜 271104）

0 引言

随着公司精益运营工作的深化推进，运输部铁路运能运量的快速扩充，机车检修人员大幅减少，检修任务剧增，质量要求更高，如何全面提升机车检修能力和检修质量，给机车检修工作带来了新的挑战。为此，承担机车检修任务的机车段深入推进劳动组织改革，对原有机车检修组织模式进行变革，制定相应的应对措施，更好地适应运输生产的需要。

1 劳动组织改革前的状况

（1）机车检修任务逐年增加。随着铁路运输工作量的逐年递增，机车检修任务量以年均20%的速度递增，承修车型多达6种，年大中修6～8台，辅修100台次，还要24 h应对随时产生的临修。

（2）检修人员大幅减少，业务水平参差不齐。近几年来，受各大城市地铁、轻轨发展和前几年钢铁业不景气影响，机车检修人员流失严重，加上部分人员的离职和退休，人员从最多时的110多人减到现在的68人，其中电气人员严重不足，电气班男职工每月值夜班的数量达到7个，大部分职工不愿意到电气班。

（3）生产流程不畅。自1992年引进内燃机车以来，一直采取的是按照专业分班，柴油机、液力走行、电气制动、配件维修，最多时是4个班组，在当时对于机车提升职工技术业务水平和完成大修等工作发挥了很好的作用。到现在的2个班组，人员达到30多人，每个班组肩负机车大架修、辅修、临修、配件维修4种职能，作业性质、作业强度差别较大，班组在管理上难度较大。

（4）机车检修资源不合理。车间现场布局不尽合理，没有按照5S管理的要求和标准进行规划，各班组作业区域相互交叉，配件检修区域到机车维修作业区域走动过远，检修作业浪费环节多；导致现场作业安全性、防错性极差。临修和辅修共占一股线，检修库内作业相互冲突，造成各工序互相挤占台位和作业场地，机车库停时间较长，职工工时利用率低。

（5）市场化改革宣贯不到位。推行内部市场化工作是公司和运输部今年以来的一项大的改革举措，市场化量化是难题，对于机车维修涉及工种多，每人每天作业内容不相同，出现了工作上的阻力。段里在制定相关推进方案时，存在“为推行内部市场化而推行”的状况，宣贯不到位，造成在试运行过程中，班组无法向下推进落实，也导致了职工不接受内部市场化、个别职工出工不出力的问题。

2 推进劳动组织改革的应对措施

2.1 推进管理创新，不断提升管理水平

（1）精干组织机构，减少管理层次。为保障检修体制机制变革，适应新的内部市场化运作模式，技术室不再设辅修主管、大修主管来协调原来多个专业工作，技术人员主要负责技术管理和质量过程管控，以及对疑难故障的跟踪处理，做到聚焦问题，围绕配件和检修可靠性做工作。

（2）完善段内管理制度，确保管理职能有效发挥。完善段内各项管理制度，特别是双休日、夜班值班制度的管理，由原来的2个班组分别派人值班，改为3个班组轮流值班，同时减少双休日及夜班值班人员。

2.2 优化检修组织模式，提升检修效率

（1）优化生产组织模式，调整生产班组设置，提高检修效率。对生产组织进行大的变动，由专业化检修向流程化检修模式转变，机车段原来的班组设置是按照专业化检修模式组建的，分为2个班组电气制动班与机械动力班，打破建制，依据检修流程的大修、辅修和临修3个修程重新组建为3个新的班组，明确各自的工作职能与职责，有效避免作业过程中班组之间推诿扯皮的现象，解决了生产流程不畅等问题。

（2）优化人员配置模式，提高职工劳动效率。根据新的生产组织职能，本着“人员年龄结构老中青结合、技能水平高中低搭配、男女职工按比例搭配和专业工种按职能搭配”的原则，确保了各班组具备相对独立作业的流程结构，解决了跨班组作业协调环节多等诸多不利因素和问题。

2.3 优化现场资源，提高职工作业效率

（1）优化内燃库检修台位。将辅修台位与临修台位分离，避免因在一股线调车带来的时间浪费，3个班组工作界限清晰，将干扰减到最低限度，防止了推诿扯皮，减少了检修环节等待的浪费。

（2）合理布局检修车间现场。按照公司星级车间管理要求和5S管理标准，通过征求基层班组意见，按照新的检修模式对检修车间内的区域进行调整，拓宽车间内中间绿色通道宽度，取消南侧闲置通道区域，根据现在各班组检修作业区进行调整，最大限度地避免各班组作业区域相互交叉，缩短配件检修区域到机车维修作业区域走动距离，消除检修作业浪费环节。

（3）合理定置物品并进行标识。结合公司学习型班组建设要求，对检修车间、班组学习室等场所进行合理定置，充分利用靠墙位置对原来的箱架进行分类定置，本着取拿方便的原则，重新定置检修作业平台，并按照《公司班组5S推行手册》标准，对相关箱架内的物品等进行标识。加强目视化管理，提高拿取配件、工器具效率和提升现场作业安全性、防错性。

2.4 强化职工质量和效率责任意识，提高检修质量

（1）开展故障分析，明确责任，提高责任心。明确机车临修、辅修、大修的重点。制定3种修程的故障分析时间，辅修，对交车后1周内；大修，对交车1个月内；临修，对重复性返工修进行分析。属于检修责任的纳入考核。出现责任性故障，不影响运输生产的每次扣0.5分，如果出现影响生产的较大故障，受到考核的，段内加倍考核。

（2）与标准搭接，提升标准化水平。结合国家铁路局对运输部机车小辅修、中修等评估要求，完善机车小辅修、中修质量评价标准，提高检修质量。制定符合运输部机车实际要求的标准体系，完善机车记名修、大部件验收等制度，促进机车检修标准化。

（3）精益管理进班组，提升精益生产能动性。段和班组都成立精益小组，根据平时多发故障设立专项精益课题，每月按时推进，实时跟踪，及时发现解决出现的问题，项目进行完后进行结题。

（4）完善职工培训体系，提升职工素质。开展多种形式的分层培训，培养一专多能复合型人才，采用单点课，快餐式培训方法，实施岗位标准化操作，定期开展青工技能竞赛活动，总结先进经验，形成先进操作法，并将操作法运用到实际故障处理中，知识共享提高检修技能。

2.5 畅通信息传递方式，提高检修效率

（1）提高辅修交车正点率。流程外部改善措施是，在线提票，方便快捷，通过OA或微信群进行提票，辅修负责人员及时得到小辅修机车情况，做好一系列准备；提前预扣，检修不再等待。乘务人员提前半天扣车，预留出执行“影响辅修复检及检修实施”的保养工作所需要的时间，并监督执行。

（2）降低大中修库内停时。建立大中修网络，做好节点控制，尤其是关键工艺环节，相应专业技术人员做好监督工作；合理搭配人员，运用看板管理，优化流程，做好大中修每天进度管控；对整车线路进行检测，更换状态不好的线路；进行大中修阶段性验收，减少大中修中漏检漏修现象，降低乘务员大中修提票数量，缩短检修停时。

2.6 建立“量化承包考核+指标考核+市场结算”的市场化运作模式

（1）重新制定二级市场化实施方案。根据调研情况和班组的建议，推翻原来制定的实施方案，本着科学合理、有利于工作、有利于稳定的原则，重新制定机车段二级市场化实施方案，重点对预算体系、价格体系、计量体系、核算体系和考核体系进行了构建设计。并多次召开班组长会议征求意见，多次修订方案。

（2）对三级市场（班组）实施方案进行导向。加大授权和自主推进力度，三级市场化方案由各班组依据段上提供的导向自行制定。大修班实行节点清，根据工期制定月节点、周节点，以周节点为考核依据；辅修班实行台台清，机车辅修结束后，实际参与人员分配辅修工时；临修班实行班班清，工时定额参照外部同行业成功企业做法，先试运行。

（3）协助三级市场试运行。明确三级市场实行期限，要求各班组在规定时限内制定三级市场化推进方案，明确四级市场化（职工个人）推进措施与方法。段上协助班组完善市场化运行公开版面等相关设施，并督导班组注重征求职工个人的意见，做好试运行中的意见反馈，及时调整、完善措施和应对新出现的问题。

3 体会与思考

机车检修模式推行新举措以来，职工的积极性普遍提高，班组的各项工作有了明显改善，生产现场、检修效率与质量等业绩指标有了较大的提升，2017年9月份检修计划辅修6台，中检2台，截止9月21日已全部完成，并把10月份机车辅修计划提前1台实施。机车临修责任性故障有了较大幅度下降，8月份机车段责任性故障次数为28.3次，9月份责任性故障次数为20次。职工原来的问题基本上得到解决，和谐机车段的建设氛围进一步浓厚。在后续工作中，将继续探讨机车检修模式，把精益运营工作抓实、抓精，达到更高的管理境界。主要体会如下:

（1）劳动组织改革是一个长期的工程，不可能一蹴而就，在组织变革的同时，要耐心做好职工宣传和教育引导，调整好职工利益格局，做到劳动力优化配置。

（2）劳动组织改革必须同时兼顾人员、现场、设备等诸多因素，采用统筹的方法，在分工协作、班组设置等进行有效地优化整合，最大限度地发挥诸多因素的合力，不断提高生产组织绩效和职工劳动效率。

（3）劳动组织改革要与健全的激励机制相结合，完善内部市场化考核机制，使内部薪酬分配方法更合理，突出多劳多得，突出关键岗位，职工收入与劳动奉献密切挂钩，使改革与生产相互促进，共同发展。

（4）劳动组织改革对职工素质提出了更高的要求，要不断完善职工的培训体系，突出新技术、新设备的学习，做到理论和实践相结合。