小议现代人力资源管理

张英哲

[摘要]当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。为了更好的适应市场经济，人力资源部门需要从以往的后台支持部门走到台前，与业务部门紧密合作，为提升企业价值共同作出贡献。阐述了人力资源业务合作伙伴（HRBP）的概念、职能及素质要求，并对支撑HRBP正常开展工作的组织架构，进行了初步探讨。

[关键词]HRBP 人力资源管理 人力资源业务伙伴 素质

一、HRBP定义

伴随着HR角色定位的转变，产生了一个HR新名词——HRBP。HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP（HR BUSINESS PARTNER）实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

二、HRBP在组织中的定位

HRBP是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力資源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。HRBP主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。

目前，大多数企业中的HRBP分为二种，一种是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的人力资源管理工作，但是其考核关系、晋升/调动关系等由集团人力资源部统一管理。另一种情况是，HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对其进行考核。有调研显示，尽管95%以上的HRBP出自人力资源部门，60%的HRBP向人力资源部门主管汇报工作，但是60%的HRBP更希望向自己所在的业务部门汇报工作，这一点值得我们深思。

还需要指出的是，以上两种模式各有优劣：第一种情况下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。第二种情况下，HRBP跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作。

在面向客户的HR架构下，HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资源共享中心之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在HRBP组和人力资源共享中心之外，增设了HR研发组。前两部分基本与面向客户的HR架构相同，而HR研发组则主要负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称为平衡发展式的HR架构。

三、企业对HRBP的素质要求

在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。具体总结如下：

HRBP须承担以下职能：①从HR视角出发参与业务部门管理工作；②与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案（参照平衡发展式的HR架构）；③向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；④协调员工关系，调查培训需求；⑤制订并执行业务部门HR年度工作计划；⑥运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；⑦参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；⑧支持企业文化变革并参与变革行动；⑨建立所在业务部门的人力资源管理体系。

参照以上定位和职能，对HRBP的能力素质要求总结如下：

（1）战略方面：①领导变革：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；②观察入微：要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；③客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。

（2）专业方面：①战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；②构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；③专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。

（3）领导力方面：①作用及影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；②积极主动：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。

（4）个人方面：①成就驱动力：以达到极为出色的表现和超越绩效标准为目的；②探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；③勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。

总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。

例如：在微软亚太研发（ATC）集团的HR部门中，有专门为ATC服务的人员——HRBP，其作用是充当ATC研发业务部门与整个HR体系的中间界面。HRBP对ATC各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。每一位HRBP都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为她是来自HR部门，而是一个善于倾听的朋友。而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会（HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确的分工。其中干部部（处）是人力资源管理部的下属执行机构，相当于HRBP，负责将人力资源管理部制定的制度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。华为公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门的做法具有一定的积极意义。