财务共享建设的探索与实践——基于邮储银行重庆分行的案例分析

●杨兴龙 谢 利

一、引言

以互联网和大数据为基础的信息化浪潮逐渐推进，改变了企业财务管理和会计核算的内外部环境。《会计改革与发展“十三五”规划纲要》明确指出“以创新引领会计信息化，助力会计工作转型升级”。传统的企业财务管理模式难以适应经营和管理需要，以财务共享为纽带的财务转型成为不少企业转型升级的必由之路。财务共享服务是指通过一个或多个地点对人员、技术和流程进行有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。

商业银行关系到我国的经济命脉，具有机构体系复杂、分支机构多的特点。在追求经济效益的同时，也具有“成本高、效率低，管理难”的行业通病，邮储银行也难逃这样的宿命。信息化时代下，财务共享服务管理模式在金融企业中迅速推广。商业银行财务共享主要是将各支行分散的业务与资金进行集中处理，有助于打破企业信息孤岛的局面，实现信息的有效共享，提高核算运行效率，将更多拥有高技术、高水平的财务人员解放出来从事更高层次的财务工作，有利于管理会计功能的发挥，以期达到降低成本、提高效率的目的。

二、财务共享概述

（一）财务共享的含义及优势

财务共享是一种全新的企业管理模式，是将企业财务管理中的财务核算、结算等工作分离出来，建立财务共享中心，实现财务核算和结算的流程化、规模化，从而降低企业成本、提高效率。

显然，降低企业成本，提高业务处理能力和效率，提高客户满意度是财务共享的天然优势。除此之外，财务共享为财务转型提供了先决条件，也为企业价值创造奠定了良好的基础。财务共享的目的是运用丰富的信息技术手段，将信息和数据集中起来，让分析和决策变得更加简单可行。同时，为实现会计集中核算，必然要求整体层面会计核算流程、标准和审核权限配置等的高度一致，也就是需要在整体层面推行统一的内部控制，提高整个企业的经济效益和管理水平，有利于挖掘员工的潜在价值。

（二）财务共享发展现状和制约因素

财务共享的起源要追溯到20世纪80年代的西方，之后不断推广。现如今，财务共享的理念已经深入中国企业，并在不少企业实现了很好的应用。德勤与上海国家会计学院共同发布的 《德勤2015共享服务调查报告》显示，建立共享服务中心的趋势已经从发达国家向新兴市场不断扩展延伸，其中制造企业所占的比例最大，排名第二和第三的行业分别是科技电信业和金融服务业。德勤咨询合伙人吕岩指出，“财务共享”在中国具有先天的优势，相比欧美国家而言，中国有更成熟的技术和更先进的管理模式和思想，可以很大程度上缩短建设时间；《2015安永财务共享服务调查报告》指出，财务共享服务中心建设目前进入了迅速发展阶段，许多企业正在论证财务共享实施的可行性，而已经成功建立财务共享中心的企业正在总结经验帮助更多的企业，或者开始着手探讨如何利用财务共享提供更多增值服务。

财务共享模式在中国发展迅速，但作为舶来品，中国企业在探索财务共享之路上也遇到了问题和挑战。从某种意义上讲，财务共享本身就是财务领域的一场革命，实行财务共享后，传统的管理模式将不再适用。这必然对企业的流程再造、财务人员转型和组织定位等方面都提出了更高的要求。缺乏管理层支持、信息技术的挑战、治理有效性以及人员专业分工等问题，严重制约了财务共享的发展。如果不能从战略高度和整体层面统筹考虑这种新兴管理模式，会使企业的财务共享之路受阻。

三、邮储银行重庆分行财务共享建设的实践

（一）实施和推进

中国邮储银行于2007年正式成立，直至目前，已经成为全国范围内拥有最广覆盖面积和最多客户数量的商业银行。以重庆分行为例，拥有1个直属分行和39个区县支行，营业网点达1700个，ATM机将近800台，除了储蓄存款为主体的负债业务，还涉及多种形式的中间业务。庞大的规模和多元化的业务给管理带来极大挑战。为提高效率、强化管理，邮储银行重庆分行借助信息化平台，实施财务共享模式，通过远程集中授权、核算、报账等模式来实现人员和信息的集中管理。

在具体实施上，遵循“先试点，后推进”的原则，通过统一规划，在试点中积累经验，稳步推进。实施主要分为前期筹备阶段、建设实施阶段和系统优化阶段。

1、前期筹备阶段。为稳妥推荐，需要充分组织调研工作，包括组织相关人员参观、考察典型企业的财务共享服务中心、多次邀请相关专家进行财务共享理念灌输和建设经验分享等。

按照“建设一个系统，完善一套制度”的工作思路，积极展开各项工作。首先，完成机构设置和人员配备，建立各部门科室工作流程和岗位责任；其次，完成一系列有关财务共享制度的编制工作，包括财务管理办法和操作流程。相关管理办法和操作流程相互协调，结合财务共享特点和国家规定，对指导和规范财务人员行为起到了很好的作用。

2、建设实施阶段。邮储银行重庆分行财务共享服务的建设实施贯彻“先试点，后推广”的原则，稳步推进。

集中授权系统于2013年10月10日正式启动建设。通过数字影像获取信息，利用计算机进行网络传输，将前台待授权的各种信息传输到集中授权中心统一处理。该系统从2015年4月开始，在20多个网点试点，并于当年6月26日大批量上线。

集中核算和报账系统于2015年7月试点，之后全面展开，实现了省、市、县三级单位成本费用预算控制、报销审批及分类归集的信息化管理。整个审核流程实行线上线下同时审核模式，先由经办部门进行初始审核，然后在系统前端入口粘贴发票，扫描录入系统，在系统中根据事项和金额等权限管理设置的审核环节进行流转。此系统进行了权限设置，员工必须进行系统登录才能进行操作，加强了系统的安全性。在每个环节进行了时限设置，控制了业务从起初发起到结束的最长时间，提高了信息处理的效率。

上述试点工作，初步营造了财务共享氛围，完成业务梳理和流程再造，实现专业人才的选拔和储备，为财务共享服务的全面铺开奠定了基础，积累了经验。

3、系统优化阶段。为了加强管理会计工作的推广和应用，在核算和报账系统之上，新增管理会计系统，目前还处于开发阶段。该系统采用了类似于XBRL的技术，把业务分解为最小的颗粒度，然后打上各种维度的标签，改变了过去按机构进行核算的模式。

管理会计系统上线后，可以通过系统平台提取业务收入、成本、费用等数据，实施产品、项目、客户维度的损益核算和测算，推进精细化管理。这是目前邮储银行重庆分行财务转型的一个重要方向。

（二）实施效果

总体来看，财务共享系统从2015年上线以来，取得了一定的成效，基本达到了预期的目标——将大量低附加值工作集中到少数人员手中，实现了财务人员从传统的核算财务向业务财务、战略财务方向发展，财务工作的价值创造和决策支持能力得到更加充分的发挥。具体来看，实施财务共享后取得的成就主要体现在以下几个方面。

1、实现财务管理的标准化，有助于提升信息化水平和工作效率。实行财务共享前的报账系统，由于每个财务人员的经验和理解存在差异，在财务处理上有所不同。商业银行比较特殊，涉及的业务种类繁多，业务量大，如果没有统一的业务处理流程和标准，管理相当困难。现在全市40多个独立的核算单位有了统一的会计核算标准和尺度，保证了会计处理的可靠性，减少了数据的重复录入，使复杂的工作变得更加简单、有效。例如实行财务共享前，整个报销流程从填制报销单到收到款项需要相当长一个时间，现在通过集中报账系统，进行网上审核，限制了最长时限，一定程度上节约了时间，报销效率大大提高。

2、实现集中支付和动态监控，有利于强化对分支机构的财务管控。通过财务共享，将分行的财务核算集中到总行进行统一处理，改变了各分行分散处理的状况，极大地加强了对各支行的管控力度。在以往的分散管理模式下，分行的资金账户和资金流向情况只有通过检查才知晓，无法对违规情况及时处理，对资金的管控力度较弱。财务集中处理后，总行对相关业务进行集中支付，可以清楚地了解分行的资金动态，从事后控制转化为事中控制，保证了会计信息质量，起到了防范风险的作用。例如财务共享前，各分行财务状况只能通过查看财务报表才能粗略了解，对业务实际情况和核算详情并不清楚。当前，对于每个会计科目，不单单只能看发生的金额，对与业务有关的所有部门、人员等详细情况都能全面了解。

3、推动财务工作的转型步伐，有助于提升价值创造和决策支持能力。建立财务共享系统，将基础的财务工作交给系统来完成，原本从事基础核算工作的人员可以将更多的精力放在预决算和市场开拓上。使地方分行可以精简人员，降低成本，强化财务管理能力。各分行还可以利用财务共享系统提供的信息，进行全面分析，及时发现问题，并制定相应的解决方案，形成良好的合作伙伴关系。

（三）面临的问题与挑战

由于行业的特殊性，给企业带来效益的同时，在运行过程中也存在诸多问题，需要不断改进。主要有：

1、财务共享的高度信息化对信息安全提出严峻挑战。在大数据时代下，建立财务共享系统后，企业拥有大量的数据信息。数据信息的剧增，严重影响了传输的速度。由于信息时代下网络具有开放性的特点，在进行信息的访问、交换和处理的过程中，容易发生病毒入侵等事件，造成信息泄露，甚至系统瘫痪。一旦信息泄露，将会给企业带来巨大损失。信息在由各个分行传输到总行的过程中，既有可能因为系统的不稳定性，造成数据丢失，也有可能因为其中某个环节出错而造成信息失真，影响最终的处理结果。

2、财务共享的高度协同化对内部管理效率提出更高要求。财务共享后，操作流程、规章制度保持高度一致，各分行不再像以前一样，可以自由做决定。建立财务共享系统前，分行都有一套自己的管理方案，对于一些具体的业务和事项，可以根据实际情况自行协调、处理。集中核算后，自由裁量权受到严重的管理和控制，难免会有意见和分歧。加之现行的财务系统可能不能满足一些具体的、个性化的财务处理需要，需要进行沟通、协调。稍有沟通不当，就容易产生矛盾，不利于工作的顺利推进。

3、财务共享的高度自动化对财务人员素质提出新的要求。由于目前系统的界面和操作与以往有所不同，面对不熟悉的工作环境，员工容易产生不适应感，从而影响工作效果。另一方面，财务共享环境下，会计人员从事的都是机械化的操作，自由度较低，工作强度也大大增加。在长时间的反复工作中，必然会觉得枯燥、厌倦，失去耐心和激情，不利用员工队伍的稳定。

同时，财务集中核算后，财务人员与业务人员相分离，不能直接接触业务，对所核算的机构以及业务的具体情况缺乏了解，只能看到冰冷的数字，不利于复杂和特殊业务的判断处理。

由于财务共享集成化程度高，不像传统的财务工作需要大量的财务人员，节省下来的人员应该何去何从，便成为一个值得思考的问题。加之实施财务共享前，财务人员把所有的精力都放在财务核算上，知识结构单一且不了解业务，如何推动人员的转型就成了工作中的重点和难点。

四、案例的经验和启示

基于邮储银行重庆分行建立财务共享服务的探索与实践、成效与问题，本文梳理总结如下几点经验，以期为国内企业财务共享的建设实施提供借鉴与参考：

（一）持续优化软硬件建设是财务共享建设的重要基础

经济全球化环境下，财务共享的实施离不开信息技术的支持。将各个业务流程建立在信息技术之上，有利于实现数字和信息的高效率传送和处理，同时对整个作业流程进行监督，达到提高效率、加强控制的目的。对于某些核心硬件，性能的好坏直接影响财务共享的实施效果。

为了保证财务共享的效果，企业应加大投入和建设力度，优化系统功能和流程以及后续的维护。例如，引进数据过滤、数据分析等先进技术，构建智能化的财务共享平台，强化系统功能。在权限设置中，员工进行用户登录环节，除了单纯地设置账户和密码，还可以采用高端的人脸识别和指纹识别技术。为了防止信息泄露，还可以采用虚拟技术对数据加密，防止黑客入侵。与此同时，还应建立网络防御体系，做好数据的备份与管理，保证数据在存储、传输过程中的安全性。

（二）改进内部管理流程是财务共享建设推进的重要保障

财务共享的实行是组织和管理模式的一次重大变革，必然离不开严格的内部控制和流程管理。改进和强化内部管理流程，有利于提升企业管理水平和风险防范能力，企业财务人员和领导层必须充分认识其重要性，增强内控管理意识。

由于财务共享与外包不同，其信息技术服务保留在企业内部，加强与内部客户的信息沟通，明确与客户之间的责权，可以使共享中心和客户之间形成相互监督、相互制约的关系；财务共享服务中心可以设置内部审计岗位，对财务人员的财务行为进行控制和监督，发现一般问题，督促其改正，发现重大问题，则需报上级领导，制定详细的解决方案；设置岗位、明确职责时，需要对财务人员进行合理分工，形成相互制约的机制，以防止徇私舞弊。

（三）提升财务人员素质是财务共享建设持续推进的内部驱动力

财务共享中心以客户需求为导向，为客户提供服务，其服务的质量相当重要。实行财务共享后，工作内容的转变和对工作能力的高要求，使企业更应关注财务人员培训问题。由于财务共享模式倡导标准化的管理模式，员工只有拥有专业的技能和熟练的操作，才能满足信息化建设的需要。

基于此，一是可以组织财务人员进行专业的财务培训，邀请专家讲课，加强人员的标准化操作意识以及对系统的了解；二是加强企业文化建设，营造良好的工作氛围，使员工融入到信息化时代的大环境中；三是有针对性的调整传统财务模式下的绩效管理系统，督促员工调整自己的工作岗位和职责，避免对新工作状态的不适应和迷茫，促使财务共享中心能够为客户提供更优质的服务。当然，绩效管理还有利于流程的不断改进和优化，提高工作效率和服务质量。

总之，财务共享理念已在企业之间广泛传播，相当大部分企业已经建立了财务共享服务中心。但财务共享与财务会计、财务管理有着本质区别，意在将集团内部各分公司的某些业务进行集中处理，以达到规模化和降低成本的目的。从某种程度上看，由于受中国法律、文化、企业结构等因素的制约，财务共享并不是所有企业发展的必经之路。作为财务管理的一种手段，财务共享在某些方面存在许多尚未解决的问题，企业需要考虑自身情况，因地制宜地推进。

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