供电企业生产大修技改专业精益化管理研究

杨正恒

摘 要：近年来，“大检修”体系的建设，对供电企业提出了新的要求，尤其是生产技改大修精益化管理方面。供电企业只有实现精益化的管理，才能更好地满足人们的用电需求，同时提升企业的经济效益。现阶段，供电企业长期采用粗放式的管理方式，浪费情况严重，精益化管理水平低。本文主要探讨供电企业如何进行精益化管理。

关键词：供电企业 生产修理技改项目 精益化管理

中图分类号：TM72 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2018）11（b）-0130-02

现阶段供电企业的管理属于粗放式的管理，主要体现在：首先，项目存在的随意性。供电企业在决定项目时，往往依靠经验来进行决策，没有结合到供电企业的实际情况，没有进行项目的论证，导致项目存在多、杂、散的情况。其次，项目的实施控制不够严格。未严格控制和执行各项计划，包括初步设计、项目实施、物资采购等方面的计划，导致设计把关不严、施工进度慢、工期延误以及物资供给问题等。最后，项目后期管理问题。项目折旧、工程物资结余的移交手续不全，项目执行、造价分析、竣工结算等资料不够全面等。因此，需要规范生产大修技改专业精益化管理，改变以往的粗放管理，变为细致化的精益管理，提升管理水平。

1 加强项目的前期管理

1.1 夯实项目基础

首先，做好规划工作，也就是“大修技专改业精益化管理”的各项规划，规划工作必须全面且明确其中的重点内容。其次，确定规划之后，严格执行。明确各项工程项目的边界和标准，按照一定的原则执行，确保大修技改项目具有针对性和规范性。最后，做好沟通。实施“大修技改专业精益化管理”，需要同财务部门做好沟通，进行项目费用的预算，将其纳入财务预算中。可以根据费用的实际发生情况，将费用计入到当期的损益。

1.2 明確项目的需求和规模

首先，做好设备评价工作。对设备的情况进行评价，将评价结果作为立项的依据。这需要摸清设备的数量，也就是根据设备台账进行设备的检查，检查设备的状态，积极开展隐患的排查，及早排除潜在故障，保证设备正常的运转。例如，对通信设备、调控设备、输变配设备的状态进行现场的检查，做到客观分析、实事求是。其次，控制项目规模。开展动态的项目储备，本着项目规模不断递增的原则，可以有效地避免由于管理薄弱，无法及时掌握设备运行状态，各级管理人员管理失位，导致资金出现低效配置的情况。

1.3 做好项目可研编制，保证评审质量

首先，采取委托的方式，让具有相关资质的机构，进行项目可研的编制工作。在项目可研的基础之上，进行有深度的项目初步设计。例如，电网中的配网项目需要具有一定的设计深度，满足资产全周期管理的要求，保证配网的安全和效能，并做好配网项目的成本分析，为项目的开展做好充分的论证。可以采取方案对比的方式，选择最优的设计方案。其次，项目前期就应该获得一定的工作成果，保证项目有着一定的实施条件。例如，需要完成的工作包括设计图纸、物资相关清单（材料清册、拆旧清单）、估算书、废旧物鉴定表等。

2 加强项目计划和预算管理

2.1 年度计划的编制

编制年度计划，需要将供电企业的经营情况以及投资能力做为基础，结合区域电网的需求、项目进度、物资采购等多方面因素，运维专业部门根据需求选择计划项目，制定专项的计划。做好年度计划的评审工作，由供电企业设备管理人员进行年度计划项目的评审，保证计划的可行性。

2.2 强化计划的下达和管理

下达生产大修技改项目计划之后，在系统之中进行项目的创建工作，做好项目实施的准备工作。计划的管理主要在于计划的调整，明确调整的相关程序和要求，计划调整需要给出相应的建议，包括应急项目、调剂项目等。

3 加强项目的实施管理

3.1 项目实施需要做好充足准备

项目实施准备包括项目的物资采购和初步设计。项目采购需要按照供电企业物资采购的目录以及计划进行采购，通过合理地选择采购方式，依靠服务类框架采购的方式，实现计划下达便可以匹配相应的物质，一旦物资供应到位便可进行施工。项目进行初步设计，并进行项目设计的评审，确保设计的合理，例如，细化物资清单、设计概算以及设计文件具有较高的质量。项目实施出现设计变更，需要严格执行变更的流程。

3.2 做好现场的实施管理

实施项目时，需要做好现场的管理。首先，落实好项目实施前的各项工作。安排和协调好物资的供应时间以及设备做好停电的计划，合理编制现场作业相关文件，严格执行各项技术和安全措施，避免现场出现设备事故或者人身安全事故。其次，做好项目实施的安全管理、质量管理和进度管理等内容，明确项目实施的技术以及标准，做好项目实施的全过程监管，按照要求做好施工、验收、材料归档等工作，对于未达标的不允许运行。再次，细化物资清单，并做好记录。明确需要进行拆旧的物资清单，做好相关物资的坚定，并严格按照拆旧物资报废的流程，也就是申请、审批，各部门应该积极配合，协助物资部门进行拆旧和移交工作。最后，评优考评。大修技改项目实施中，根据管理的标准和要求，开展“现场的评优”，安排专业部门对大修技改现场以及设备运行和检修人员进行打分，依靠内部打分评比的方式，及时地发现项目在管理方面存在的不足，进而更好地规范各项工作流程和标准，实现对大修技改的全过程控制。

4 加强后期管理

4.1 做好结算工作

完成大修技改项目之后，需要进行项目的验收，并组织设计部门、监理部门和施工部门给出结算报告，审核无误之后，移交财务部门。各单位需要与财务部门做好衔接，配合其开展结算工作。最后经由审计部门对结算进行审核报批。结算时需要做好资产的移交清册，一般情况下，设备台账、现场实物以及PMS应该保持一致，由财务部门进行资产的移交工作。

4.2 开展造价分析以及后评价工作

项目后期需要进行造价分析，针对各项子项目进行造价分析，分析产生差异的原因，并将其作为经验，为下一阶段项目的开展打下好的管理基础。选择比较典型的项目做为案例，进行后评价工作，从整体进行分析项目在各阶段的得失，探究预期目标同实施结果存在的差异、差异原因，以此不断优化管理工作。

4.3 分析计划执行情况

完成项目执行之后，安排运维检修部进行项目执行情况分析，主要分析计划项目的建项、现场实施、物质招标、拆旧物资以及预算执行的情况，分析实际执行同计划存在的差距，分析产生差异的原因，进行经验总结，做好预案，保证以后工程项目得以有效执行。

5 结语

供电企业开展生产大修技改专业精益化管理，主要采取将项目进行节点的管控，真正落实资产的全过程管理，以此提升管理质量，实现各项目的管理环节做到协同、高效、持续运行，保证供电企业可以持续稳定地进行电力的供应。

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