谈建筑施工企业施工成本控制中的问题与对策

薛 丽 萍

(山西二建集团有限公司,山西 太原 030045)

建筑企业施工成本控制就是在保证进度、质量、安全能够满足要求的情况下，通过优化方案措施，把工程施工所需花费的各项费用控制在计划范围内。项目部作为项目各项成本支出的主要实施者及管理者。施工成本控制主要是通过项目部的统筹部署，精细管理来实现。

在激烈竞争的建筑行业，只有做好成本精细化管理、实现企业利润最大化才是企业赖以生存和发展的根本，但是同一个单位工程由不同的管理者管理，成本管理理念、方法、力度、精细度和控制手段上存在差异，所达到的成效不尽一致。

1 目前建筑企业成本控制工作的不足

1)成本策划、成本控制缺乏全员参与意识。

2)负责成本预测的人员缺乏前瞻性。

成本管理、成本预测需要有一定造价管理经验的造价工作者来组织实施，而目前大多数施工项目造价人员为刚毕业的学生，对工程实体消耗一知半解，无法准确预测项目实际消耗，对实际施工控制缺乏指导性。

3)施工前期不进行全面策划，过分依靠经验进行粗放式管理，导致成本居高不下。

4)工程项目结构的多变性，决定了成本控制措施的多样性，不同的工程缺乏切实有效的具有针对性的措施。

5)现场管理水平低，管理费超支。

施工现场平面布置不按优化后的施工组织设计进行，生产性临设(如材料仓库、钢筋加工场地)布置不规范，二次搬运费屡屡发生，导致安全、文明施工费、现场管理费用超支。施工过程中技术及经济资料不完善或施工质量问题，现场相关人员及机具迟迟不能撤场，工程不能如期交工，导致管理费增加。

6)合同谈判能力弱，合同约定范围模棱两可,管理中纠纷不断，结算中争议较大。合同不具约束性，导致经济效益无端流失。

7)营改增后供应商的选取、税票的获取直接影响成本。

8)施工过程中各种经济资料、经济行为的不规范，导致成本增加。

2 施工成本控制的对策

1)强化团队对施工成本的整体把控意识，让成本把控工作在整个团队中联动起来。

层层签订成本责任状。将目标责任分解，让人人各司其职。有的单位成本测算工作往往落在预算员一个人身上，成本计划、成本分析，全让一个人编资料，整个过程无人问津，导致测算分析没有实际意义。项目管理是需要全员参与的系统工程，与项目部所有管理人员息息相关，单价谈判技巧、合同细节、节点返工、事故产生、料具进退场时间等，都会影响到成本的支出。合理部署成本把控的每个节点至关重要。

2)培养成本预测的前瞻性,搭建资源共享平台有效预测施工成本。

每个企业必须有近三年内，针对本企业自己的消耗标准，而这个标准应把本企业内影响成本的各种因素全部考虑在内，进行综合测算，分析对比，制定出相对偏低的合理定额消耗量，测算出工序的最低制造成本。这就是我们所说的企业定额，而这个标准，项目部只要合理组织就能在企业定额的制造成本内完成。低于企业定额的消耗。意味着能够获得成本计划额外的利润，反之说明本阶段管理出现纰漏。成本控制有缺憾还待进一步挖掘与细化。这就要求我们企业内部搭建资源共享平台，积累经验数据、同时也要求负责成本管理资料的造价人员充分利用公司资源共享平台数据资料，参照成本优秀的项目管理经验，结合工程自身情况将目标成本进行分解，确定人工、材料、机械、现管费等额定消耗。

3)重视标前测算，看着利润空间做决策,挖掘利润空间寻找索赔契机。

a.投标报价时依据招标文件的要求，组织相关人员勘察现场了解现场情况，编制可行性施工方案，策划人员、机具的配置，策划材料的进退场时间、策划特殊工艺的减员增效措施，依据招标清单直接套用本企业定额计算出人、材、机消耗量，然后在了解当时当地人、材、机、市场单价的基础上，编制标前成本，这样在发包方要求在降低造价报价时，承包方已经有了自己的底数，承包方可以根据揽标价给的预计利润，分析利润是否能够保障资金风险和市场风险。从而做出正确的抉择。

b.未曾开工即有可能“潜亏”的低价中标工程。招标时有些建设单位往往会设定拦标价，在预算价格的基础上进行压价，将投标价格控制在一个非常低的水平，实行低价中标原则，这本身就存在一定的不合理性，面对激烈的竞争，施工企业又不得不响应招标文件的要求，将投标报价一压再压，有时甚至低于合理报价。对这类工程做好标后预算成为解决这一问题的基础与前提。那么我们在编制标后预算时，首先，在投标清单基础上，根据施工图纸认真核实工程做法、工程量，并进行合理修正，对影响综合单价的项目进行标记，检查清单中是否有漏项，这些都要在标后预算中进行体现和深化。其次，对涉及到的主要材料，要及时进行询价，保证标后预算的准确性，加强预测施工成本的时效性。同时，要与投标时的价格进行对比，如超出招标文件、施工合同约定的范围，在工程进度报量时应该按规定进行调整。

4)优化施工方案，用技术要效益，从资金分配上做文章，通过科学的编制资金计划确保维稳，控制成本的增加。

a.工程的利润来源于项目部的精细化管理。在开工前对施工方案进行论证与优化，比如：在各个施工阶段应该优先采用什么样的施工工艺、施工方法，以提高施工工效，缩短工期；采用什么样的材料既节能环保、保证施工质量，又能大大降低损耗，减小材料浪费，在进行施工组织设计与专项施工方案的编制时，要群策群力，发挥集体智慧，将施工技术的可行性与工程成本控制紧密的结合起来，从源头上降低成本，从点滴中为企业增效。做到技术可行、工效最高和成本最低，真正体现技术先行产生的经济效益。

b.切磋付款条件，力求付款条件严谨约束，不产生争议纠纷。对发包方要求总包方垫资的工程，在工程实施阶段，与分包商签订付款条件时，须以业主的付款条件为前提，与分包商切磋付款条件时应以“维稳”为主要目的。不以维稳为目的的付款条件，通常争议纠纷带来成本增加是不好估量的。施工企业应根据合同条件定期将各单元发生的实际支出与目标值进行对比。及时纠偏，让工程成本能始终控制在一个可控的范围内。

c.加强施工过程中的成本监控，做好阶段性成本分析，分析盈亏原因，强化自身管理，通过成本分析及时调整管理方法，成本分析要由各岗位人员共同参与讨论，要从施工过程、施工方法、施工工艺、材料选用、材料供应、施工队伍技术水平等方面进行综合分析，特别是加强盈亏原因的分析，要真正找出根源性的问题所在，及时从源头上进行调整或控制，不断总结管理经验，实现精细化管理，提高项目管理水平，方能实现项目利润最大化，为企业赢得更大市场，并实现稳步增效。

5)重视合同管理，加强成本控制、杜绝效益流失，从管理中要效益。

合同约束的不严谨，造成合同执行的争议。合同执行的难度继而引起生产安全、质量、工期管理的被动，管理的被动继而引发成本的增加，因此企业内部应起草不同类型的合同范本，签订合同时应全员参与群策群力，结合项目部的具体情况，给予针对性修改补充；签订合同后要认真交底，合同执行过程中要好好研究合同，合同规定应该由劳务队自行承担的绝不能签订，周转材料如有混租混用现象时，项目部必须与分包商及时签认，杜绝清算时以劳务队出具的单方面台班记录为准的被动状态。

6)把税务管理纳入成本管理的范畴。

“营改增”后企业对税金的管理由原来的时点管理变成一个动态管理，作为项目管理人员，既得操心销项，还需关注进项。“税负”的多少受实际操作情况的影响：对方能不能开票，不一定。即究竟最终需要交纳多少税，不仅取决于事前的精细测算和合同洽商，还取决于过程管理能否跟进，计划能否落地。所以过程跟踪和测算任务基本就落到了核算人员身上，核算人员更多的应肩负起沟通、协调、监督工作。才可以尽可能的减少税负增加。

7)利用网络化管理平台进行施工成本的控制。

如今电脑和网络技术已经在造价管理中广泛应用，成本控制的网络化，一方面可以对成本支出的实施者起到震慑作用，同时企业成本监控部门可以在成百上千的项目中浏览到每一个项目的成本情况，判断其是否触碰到成本控制的红线，从而发出预警与提示。

8)让项目联动审计工作形成长效机制。

从各种经济行为合法合规性上入手，抓生产、控成本，在工程实施过程中，必然会面临图纸的变更、做法的修改、承发包双方违约、合同缺陷、其他第三方原因等情况，作为施工企业。面对变更增减，如果应签未签、该签时不签、签了内容又不规范不完善不符合相关规定，必然会增加施工成本，所以寻求索赔过程中互相“扯皮”的根本，寻找索赔的契机，做好索赔工作从而达到降本增效的目的。

3 结语

对任何一个施工项目，合同一旦签订收入基本锁定，那么作为一个施工企业要想增加利润，合理降低成本也就成了主要渠道，但是建筑产品是一个动态的形成过程，需要施工全过程的动态控制。在整个施工过程要想进一步提升施工项目的成本控制与管理水平，实现企业在经济效益与社会效益上的双丰收，需要施工企业从上而下的关注，需要各部门各岗位人员的配合，需要完善的成本管理制度，需要对制度良好的落实跟踪，需要不断的总结项目管理经验，强化成本控制措施。