童装第一股的管理进阶

文/本刊记者　郑　伟

对于市场分散的童装行业来说，抢先登陆资本市场可以借力圈占更多市场份额。尚未成熟的童装市场留给安奈儿的想象空间仍然很大。

童装业务几乎是服装行业中惟一向上的板块。不少服饰品牌伴随着二孩政策的放开都在布局或者加大童装业务，运动品牌和休闲品牌皆是如此。服装行业也是被互联网渗透最彻底的领域之一。每年“双十一”等网购季，服装品类都是最受欢迎的销售品类。作为服装行业的一个细分市场，童装市场竞争异常激烈，并且大品牌争相涌入。在行业竞争加剧、库存压力难破的重压之下，深圳市安奈儿股份有限公司（简称“安奈儿”）通过对线下、线上渠道的稳步调整，实现了互联互通、相互引流，使旗下品牌“Annil安奈儿”（股票代码：002875）在童装品牌中脱颖而出，成为“A股童装第一股”。

创新思变则通

童装是一个较为分散的市场。在这个年销售额1700亿元的市场内，年销售额最大的森马服饰旗下童装品牌巴拉巴拉也只占据略高于5%的市场份额，排名第二和第三的阿迪达斯童装和安奈儿童装的市场占有率都只有1%，前十大公司加起来的份额也只占了整体的10%，这一数字在成熟市场一般会达到30%～50%。对此，安奈儿财务总监兼董秘廖智刚认为，虽然童装相对于整个服装行业而言更值得期待，每年有6～8%的增长率，且品牌消费占比会进一步提升，但距离成熟市场的形成还有很长的路要走。“市场存在广阔的增长空间，而且从资本市场这两年的布局来看，很多成人服装企业开始布局童装市场，整个业态就处在看似散乱走向整合的阶段。对于企业来说，这意味着巨大的机会。”但同时，廖智刚强调，童装行业面临的机会大，但挑战更大。“服装行业有很多特性，一是连锁经营连锁经营模式要在全国铺设店面，二是产品的SKU特别多，款式、颜色、尺码，一年有2万多个SKU，这也是童装行业的一个通病，甚至比服装行业整体水平更为突出，这就对企业的库存和供应链管理提出了更高的要求。”

目前，安奈儿在全国范围内共有约1500家直营店，这一模式对供应链和远程管理能力来说意味着更大的挑战和更高的运营成本。廖智刚谈到，国内企业普遍在管理能力上存在不足。“为了提高管理效率、确保管理质量，安奈儿所有的系统都是打通的，并且实现了商品库存和财务的共享。”廖智刚同时坦陈，这样的模式对企业的管理人员也提出了非常高的要求。“虽然安奈儿专注于童装行业，并且已经有了21年的积淀，但是整个人才结构和公司的治理结构还相对落后，公司上市后的募投将在信息化建设中加大投入，希望提高公司治理的水平。”

跨越成长临界值

由于实体店面数量多，廖智刚在2009年加入安奈儿之后，做的第一件大事就是从财务角度把好内控关，改变重盈利、轻管理的思维。

有趣的是，虽然安奈儿不是第一家申报IPO材料的童装企业，但最终成为了童装第一股。2017年6月登陆深交所之后，公司积极推进战略层面的思考。廖智刚指出，“缺乏战略思考是国内民营企业存在的通病。以服装行业为例，过去，只要产品质量做好就能得到野蛮式生长，企业就不会有太多的战略思考。”廖智刚强调，企业发展到一定的规模，战略制定将决定着企业能否迈向成长的下一个临界值。安奈儿2017年营收超过10亿元，廖智刚认为，当企业销售规模超过10亿元，单纯依靠简单叠加的打法就不再奏效，而是要强调企业发展整体的协同，这对民营企业尤其重要。“首先是目标要统一，其次是资源匹配要一致，然后是研究客户，整个产品的设计和营销都要以客户需求为导向，遵循一条完整的思路，最终形成一个闭环。”登陆资本市场之后，安奈儿已经找到了新的出发点。

>> 廖智刚强调，企业发展到一定的规模，战略制定将决定着企业能否迈向成长的下一个临界值。

在强化战略思维之外，信息系统建设也是廖智刚重点关注的方面。服装企业有两个显著特点，一是库存数据量大，二是店铺数量多，再加上全渠道打通带来的店铺形态各异，仅会计核算就很复杂，业务和财务很难打通。因此，安奈儿在2012年实施了SAP系统，执行层面通过SAP上线梳理了超过100个流程，2018年还将进一步改进，完善业务和财务的一体化。“数据标准化的目的是为了解决可视化管理的问题，而战略思维不清晰，战略层次需求不明确，就不能在SAP系统上提供与其相匹配的支撑。因此，我们今年的一个项目就要解决可视化问题。前提是先把战略梳理清楚，再优化IT。”

廖智刚强调，IT的重要性体现在多方面。“无论是日常的采购、未来的战略和管理还是能力的提升，最核心的点都集中在IT。运用IT收集最真实的信息，为决策提供依据和支持，这是IT最大的价值体现。”以库存管理为例，库存高企是国内服装行业常见的问题，安奈儿直营渠道占比较高，商品铺货推高了其库存商品规模。为了提高库存管理效率、确保管理质量，系统打通和商品共享使库存实现了集中管理，大大减轻了库存压力。

廖智刚表示，民营企业都要推动改革，但是大多数企业管理都存在惯性思维，而通过外部强大的系统性支撑，改革会更容易推动。

展示财务能力

随着企业的发展，单纯的财务工作所能发挥的作用正越来越弱化。企业发展靠的不是会计思维，而是战略思维。因此，在技术基础夯实之后，CFO要转向对战略问题的思考。拥有20年财务工作经验的廖智刚职业生涯覆盖了从出纳、会计、到财务经理和财务总监，做过上市，主导过并购，对CFO如何发挥决策作用深有体会。

“以前的财务只有一个梦想，就是把报表做好。而事实上，对于一家企业而言，财务工作的重要性是可以通过价值创造来体现的。做报表只是扮演了信息的提供者，如何通过把信息进行分类和归总，来支持决策的制定，这才是最重要的。”廖智刚认为，CFO首先要解决的问题是提供信息的有效性和及时性，特别是在可视化管理中，这是具有决定性的先决条件。“CFO能做的事情很多，如何帮助公司看得更远，这关系到公司未来能否实现可持续发展。CFO可以用自己的核心能力打造比竞争对手更强的团队，这决定了企业的视野能否更开阔。”

廖智刚建议，民营企业在经营过程中过于关注自身发展，而忽视整个行业的竞争格局。CFO作为企业主的搭档、伙伴和智囊，能够帮助企业认清自己在行业中的位置，了解自身有哪些能力，未来能去向哪里。“企业发展需要价值观的导向，并且能根据远景制定每个阶段的目标，每一个当下都要看到未来的市场份额在哪里，影响力在哪里，产品的卖点是什么，如何让客户为产品买单，并转化成利润，最终反映到企业的市值中。这些方面都需要企业内部通过大量驱动来加以改善。”

从企业外部来说，可以通过并购在战略层次上解决问题，做到两条腿走路。并购对企业的整合能力要求非常严格。先要评估企业的文化、管理风格和管理架构，据此选择适合的融合方式。“融合中最大的冲突是利益和权力的冲突，不解决这种冲突，企业不可能走得长远。对于安奈儿自身来说，第一步整合更倾向于整合国外的品牌。因为国外企业思想更为成熟，职业经理人机制比较完善，有利于企业的共同做大。我们追求的目标其实就是共识的问题，只要打成了共识，很多问题就可迎刃而解。”

在廖智刚看来，国内企业存在的最大问题是内部管理问题，一方面缺少专业人才，另一方面缺乏完善的管理机制。“对此，未来CFO可以在这两方面承担起更大的责任，特别是针对资本市场未来的走向，经济越发展，要求的资本力量会越强。CFO有责任为企业搭建起资本平台，而且通过这个平台把优秀的企业做出来。”

最后，廖智刚补充说，上市可以帮助企业解决很多上市之前无法解决的问题。“但我国的资本市场的规则仍有待完善，职业经理人体系也需要逐步建立，从这两方面来说，国内市场还有很长的路要走。”对于CFO来说，面对强大的资本力量和规则力量，如何展示财务的能力是一门需要潜心修炼的学问。“国内很多企业认为财务的角色就是管好钱，做好账。我作为公司CFO的第一条主张就是，管好钱，做好账只是财务工作的1%。真正的财务工作是一定能为企业创造价值，价值创造对于CFO来说是更为突出的要求，CFO能够帮助企业把已经取得的‘1’合力做成更大的倍数。当然，这需要CFO能够不断更新知识体系，灵活应对随时出现的变化。”