移动通信企业财务共享中心的SEED绩效体系

黄晓丽

摘要：为提升核算运营能力，有效推进财务体系转型，全面实现财务共享服务，各省公司相继成立了财务核算中心，并积极推动核算中心向集中化、标准化迈进。核算中心工作质量较集中前有所提高，核算标准更加统一，流程更加规范。核算中心人员能力有所提升，核算效率有所提高，运营效率也有所上升。但随着财务核算集中化进程的推进，一些问题也逐步出现，为解决当前财务核算集中化出现的问题，本文应用规模经济效应、资源优化配置、平衡积分卡、流程再造、学习曲线效应、3E绩效等理论，借鉴中兴、华为、吉百利等公司成功案例，构建了SEED财务核算共享服务中心绩效评价体系。

关键词：绩效评价 SEED指标体系 财务共享

中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）成立于2000年4月，注册资本达3000亿元人民币，资产规模超过1.6万亿人民币，员工总数超过50万人，基站总数超过260万个，客户总数超过8.2亿户，是全球网络规模、客户规模最大、市值排名领先的电信运营企业。主要经营移动语音、数据、宽带、IP电话和多媒体业务，并具有互联网国际联网单位经营权和国际出入口经营权。近年来，中国移动积极把握“互联网+”带来的良好机遇，深入推进战略转型，加快推进创业布局、创新发展，不断扩大4G领先优势，保持了较好的发展态势。

为了推动集团财务共享服务中心建设，解决财务核算集中化问题，各省相继成立了财务核算中心，中国移动于2014年开始着手制定核算中心运营评价办法，截止到2016年6月，开展了3次测评工作，但从数据的统计和分析发现，原以平衡积分卡理论为支撑的运营评价办法已不能适应当前中国移动发展状况，因此，本文从3E理论角度出发，开发出新的SEED指标体系，解决了当前存在的难题。

一、绩效理论基础

（一）规模经济效应

规模经济效应（Economy 0f Scale）是指随着企业生产规模的扩大，生产成本和经营费用都随之降低，固定成本被更多的产品分摊，导致每个单位平均成本下降。共享服务模式通过财务重组，将业务相同的、重复性高的财务职能集中到全新的独立的共享机构，从而扩大了业务规模和产出，帮助企业具备迅速扩张与复制的能力。财务共享服务主要通过以下几个方面实现规模经济效应：

（1）基于标准化、程序化的操作，从而减少单位成本；

（2）具备可复制能力，从而避免组织机构重复建设，进而减少原始资本投入；

（3）实现了协同效应，促进跨部门协作效益，增强了企业融资能力。

（二）资源优化配置

为了发挥资源优化配置（Resource Allocation Optimization）的最大效用，给企业带来最大效益，需要在组织内部将有限的资源进行合理配置，并持续优化。集中主要体现在职能方面，共享主要是指资源的共用。因此，从理论角度来看，共享服务模式的实现方式和实施目的与资源配置都很契合。

（三）平衡积分卡

平衡积分卡（Balance Score Card）认为，传统的财务会计模式反映的是过去发生的事项，对于未来无法及时反映。实际上，平衡积分卡不再局限于只关注财务指标的方法。在当今21世纪互联网+的信息时代，这种方法并不能全面反映企业绩效，企业要想获得不断前进的动力，必须在客户、员工、供应商、企业组织流程等方面人手。故平衡积分卡便从4个角度来审视企业的业绩：财务、顾客、业务流程、学习与成长角度。

（四）流程再造

业务流程再造（BRP，Business Process Reengineering）是由美国学者Michael Hammer和James Champy最早提出，该理论改造对象和核心是业务流程、改造目标是客户自身的需求和服务满意度，通过将现行的业务流程进行加工和改造，并結合使用rr技术、制造业技术和管理方法，实现技术功能和管理职能2方面的集成，突破原来的职能型组织结构，构建新型组织结构，从而给企业带来各方面的改善和提升。

（五）学习曲线效应

学习曲线又称练习曲线（Practice Curves）。学习曲线意味着随着作业数量的增加，单位作业的时间逐步降低，而专业化会加速这个过程，使单位作业时间下降程度更大，学习曲线下移。

（六）3E绩效评价体系

优秀的绩效评价指标需要具有经济型、效率性和效果性三个方面的特点，其中经济性，是指组织经营管理过程中获得一定数量和质量的产品或者服务及其他成果时所耗费的资源最少；效率性，是指组织经营管理过程中投入资源与产出成果之间的对比关系；效果性，是指组织经营管理目标的实现程度。

二、财务共享服务发展历程及趋势

（一）财务共享服务的发展历程

具体的财务共享路径有4个阶段即：分散、集中、共享、外包，对外提供服务。分散即每个机构一套财务人员，此时的系统是割裂的系统，流程也不同，造成了复杂的合并报告程序，到了集中阶段，人员集中到总部或者所谓派驻制，此时的分工和流程基本保持不变；共享是指全集团范围配置资源，建立了标准化的流程并建立了统一平台；最后阶段即外包，对外提供服务阶段，在更大范围内实现了资源的配置。

此时的共享服务中心有4个要素：流程、组织、系统和价值。流程实现了标准化；组织实现了集约化、扁平化、相对独立；系统实现了高度整合、实时性和可扩展性；价值实现了信息和服务两方面职能。

（二）财务共享服务的发展趋势

1、云平台

云平台（Cloud platforms）使用方式有3种，其中一种是允许开发者将事先设置好的程序直接放入“云”中运行，第二种方式是直接使用“云”里提供的服务，又或者是二者兼而有之。共享服务中心云平台主要管理信息系统集中部署；实现动态化派单；实现核算组织扁平化；云平台实现高度的扩展；同时实现信息处理的实时性问题。

2、智能神经网络枢纽

创建共享服务中心可以实现人工智能处理（主要包括建立人工智能、实现图文转换技术、实现自动数据交换）；实现系统的自学习能力；实现自产“万物互联”。

三、财务共享中心案例分析

（一）中兴通讯财务共享服务

1、现状分析

中兴通讯起初财务管理模式呈现分散式特点。即各个地区、各分公司及子公司之间的财务部分是相互独立的，故核算也是相互独立，各层级定期再将财务信息汇总上报进行报表合并。但这种模式仅适用于企业规模比较小，业务范围不大的情况。随着中兴通讯业务快速拓展以及国际化进程的推进，以往的分散式的财务模式已不能适应集团发展的需要，可以通过以下几个方面展现出来：

（1）成本过高、效率不足。

（2）财务信息质量得不到有效保证。

（3）难以充分发挥财务对业务的指引作用。

2、中兴通讯财务创新

（1）财务管理制度创新-制度趋于标准化。

（2）财务组织创新-人员趋于集中化。

（3）流程创新-财务管理流程化。

（4）技术创新-财务管理网络化。

3、构建中国情境下共享服务模式

（1）起点选择：以财务业务为起点。

（2）变革策略：循序渐进且温和的变革文化。通过中兴通讯的案例我们出该企业实施的共享服务变革的进程是温和且循序渐进的。

（二）华为集团财务共享服务

1、华为集团财务共享服务中心的运营情况

该集团的财务共享服务中心是以市场模式来运作的，主要特点有以下几个方面：

（1）在管控关系方面：该集团按照等级层次实行由上而下的管理控制，不是一种独裁的管控关系。

（2）在组织架构方面：该集团处于平等地位，各司其职。

（3）在流程管理方面：采用全球化的战略。

（4）在人員管理方面：该集团对人员的技能和知识的要求很高。

2、华为共享服务经验成效与问题

共享服务主要从效益、效率和控制三个方面来衡量。

华为集团组织架构主要基于集权思想，集团主要基于总部对全球业务进行财务管控，进而使财务共享服务中心实现了高度集权；通过改善流程使其向标准化与简单化方向转变，再根据每个地区自身特色进行本土化设计；关于人员选拔方面，注重人才的多样性，体现在业务处理、系统的运行、后台业务人员方面；最后，除了构建共享服务中心，在此基础上构建财务风险中心，这为该集团的财务管控起到了积极作用，但这种运作模式涉及的成本过高，所以比较折中的方案是在共享服务中心内部构建风险控制部。

（三）吉百利财务共享服务中心

1、吉百利财务共享背景介绍

吉百利史威士股份有限公司（Cadbury Schweppes）是一家国际性公司，总部位于英国伦敦，主要生产、推广及分销糖果（巧克力、糖制糖果、口香糖等）及饮料产品。吉百利公司的糖果业务占全球第一，第二大业务是口香糖，第三大业务是软饮料。

2、吉百利实施财务共享集中的难点及建议

（1）业务单元财务和非财务对项目质疑，为项目推进设置障碍。（建议：纳人当年考核标准，并与经济利益挂钩）。

（2）财务员工流失。有3个月里，项目经理兼任三个公司的财务经理。（建议：需要很好的员工留守计划及奖励，有临时外聘的财务支持协议）

（3）季度和年度报告需求未来预先了解。（建议：分阶段集中，并行完整一年）

（41财务人员工资及费用在短期不但减少反而增加，交接过程双倍的人员工资。（建议：管理层需要做充分理解和纳入预算）

（5）外包单位对业务不了解。（建议：前期充分准备包括对各单元业务流程的了解及流图草拟并让业务单位负责人签字确认）

（6）财务部的士气低落。（建议：财务部门旅游娱乐格外预算。用于完成里程碑的庆祝）。

3、吉百利共享中心的考核KPI

（1）经济效益：收入/净利润预算完成率

（2）客户满意度：如有效客户投诉量，投诉反应及时性，服务满意评分.

（3）运营能力：如人均单据处理量，报表及时率，支付及时率，合规。

（4）核算集中度：如资金集中支付比率。

（5）学习成长：如培训计划完成率，新业务响应时间，新业务质量。

（6）持续改进指标：如年度变化跟踪。

（7）内部审计问题清单：动态调整的考核体系。

四、核算中心SEED绩效评价体系

（一）核算中心原评价指标体系

核算中心原评价指标体系包含日常考察指标、否决指标及激励指标三大类指标，其中日常考察指标具体包含5个模块，分别为财务效益模块、客户服务模块、核算集中模块、运营能力模块、学习成长模块、激励指标模块。

（二）原评价指标体系存在问题

（1）标准化程度较低.

（2）部分指标口径不明确。

由于各省根据各自理解自行填报，不具有可比性，如指标“单笔报账业务平均业务处理时长”各省的取数差异如下：

（3）大部分指标无法直接从系统取数。

（4）指标数量过多。

（5）把一些具有重要管理意义的参数与绩效评价指标混淆（成本）。

（6）满意度类、激励类、部分学习成长类指标实际意义不清晰、实务操作不明确。

（三）新指标构建原则

相关性；客观性；可管理性；可行性

（四）改进的财务共享绩效评价指标体系

我们在原指标体系基础上，设计出中国移动SEED绩效评价指标体系，即共享（Sharing）、效率（Efficiency）、质量（Effectiveness）、成长（Development）四个模块。SEED即上述四个维度的首个英文字母，也是种子的意思。种子包含了物种最关键的基因信息，具有最强的生命力，我们希望这个体系能够成为传播共享服务的一颗种子，负载并传播中国移动信息处理的成功基因，促进财务共享模式的茁壮成长。（见表3-2）

五、结束语

本文SEED指标共包含共享、效率、质量和成长4个模块，其中与之前绩效评价指标的不同之处有两个方面：一是共享指标只是阶段性指标（即达到一定条件，该类指标不再使用）；二是SEED指标在3E绩效评价体系基础上增加了成长类指标。

未来中国移动财务共享服务中心推进路径主要经过4个阶段即：由标准化、云平台、物理集中最后形成智能神经网络的过程。标准化包含系统规范、流程整合、机构统合和账务清理4个方面；云平台主要指管理信息系统集中部署；物理集中即办公地点集中，主要是获取成本优势；最后阶段为智能神经网络枢纽包含智能处理、系统自动学习能力和资产的万物互联。