跨国并购：实现全球采购与供应链的整合

宫迅伟

伴随“一带一路”倡议和越来越多中国企业“走出去”，“跨国并购”成为企业必须重视、学者必须研究、实践者必须面对的一个重大命题。在跨国并购中，并购的步骤、并购后的整合、跨国供应商和供应链的管理值得特别关注，尤其在实现全球采购与供应链的整合方面，采购管理者的国际化职业水平与之息息相关。

跨国并购的步骤

一般而言，跨国并购可分为4个步骤：战略研判、并购实施、并购整合和文化融合。

战略研判

这个阶段主要由决策层从战略角度评估并购是否符合公司的战略方向和发展愿景。此阶段一般需要从战略匹配、商业模式和核心竞争力的角度考虑。

事实上，我们很难研判一项并购的好坏。尽管企业可以借力咨询公司论证，但后者只能提供一定的决策信息和决策参考，且不能用公式推导，没有标准答案和必然结果，主要靠企业家直觉和风险偏好。一般而言，企业并购各取所需：有的倾向于用多元化规避风险，有的则专注某一领域；有的做纵向整合、有人做横向整合或斜向整合；有的期望扩大市场、有的则希望获得品牌或技术竞争力。判断此阶段好坏的唯一标准，是并购后是否成功。

并购实施

這个阶段主要处理基本的财务和法律问题，因此比较具体和专业，一般由专业机构进行技术运作，问题不大。

财务问题涉及并购时对标的公司的估值。这个阶段的重点是选择估值方式和谈判策略。比如，估值是按资产负债表，还是预期收益；是当前客户，还是未来市场；是现有品牌商誉，还是并购后的品牌延展口碑。

法律问题基本属于刚性、有标准答案的问题，有很多咨询公司和会计师、律师事务所可以提供帮助。

跨国并购后的整合

这个阶段主要聚焦并购以后企业如何运营，如何把被并购企业纳入并购企业统一管理，如何实现“1+1>2”协同效应的并购意图。

毫不夸张地说，这个阶段的操作直接决定并购是否成功。毕马威全球并购整合业务合伙人杰克 · 普劳蒂（Jack Prouty）曾在大量全球并购和整合咨询工作中总结出一个著名的“七七定律”，即70%并购未能增加股东价值，70%原因是并购后的整合问题。

跨国并购的文化融合

这是跨国并购和国内并购最为不同之处，这个阶段要处理的是不同国度、不同地区管理习惯和习俗等问题。比如，你想工作，他想朝拜怎么办？你要加班，他要休息怎么办？尤其是中国企业具有较少跨国管理经验，对当地法律人文都不熟悉，是一个巨大的挑战。

跨国并购后的整合

根据“七七定律”，70%的并购失败与并购后的整合有关，可见并购后整合至关重要。并购企业集团一定有其经营战略，其中，采购职能模块如何支撑公司战略的实现，对采购管理者来说是一个全新的考验。

作为采购管理者，首先必须弄清本企业并购的目的是什么。一般来说，并购目的有两种，即扩大市场和获取竞争优势，由此衍生的并购整合策略可以分成4种。

复制粘贴型

这种情况适用于并购企业具有强劲的市场竞争优势，被并购企业处于弱势，并购企业出于扩大市场的目的进行并购。

比如，中国改革开放初期，西方发达国家公司对中国企业并购采取就是这种复制粘贴型，这种整合最为彻底。

这些企业经过多年的探索，在其国内或国际市场上形成了成熟的管理模式和强有力的核心竞争力。并购后，它们将其成熟的管理模式复制到中国，这样就可以集中运营资源，尽可能减少重复和浪费，也减少许多试错成本，最大化获取协同效益。

为了更好地执行，可以设专职的流程整合经理一岗来进行统一策划和执行。

中国企业也有这方面的例子。新希望集团在30多个国家和地区建设50多个企业，并购那些管理相对落后的企业，新希望就是把在国内成熟的管理模式搬到国外进行复制，企业扩大了规模，减少了管理成本。

保留型

这种类型适合于并购企业比较弱，被并购企业比较强，并购目的主要出于获取人才、技术和品牌。

这种模式下整合程度最低，整合策略是反向学习。并购以后，保留原有管理模式，留住原有管理团队，让其在原有模式下发展。并购企业开始反向学习，逐步消化先进的管理方法，继而发展壮大自己，实现通过并购让自己品牌增值、增加技术实力的并购目的。

最近几年，有很多中国企业兼并国外知名品牌企业，就是出于此目的，比如吉利并购沃尔沃。

共生型

这种类型适合于并购方与被并购企业各具优势，管理模式差异巨大，必须通过在一定时间内保留各自管理模式来维持原有的竞争优势，所谓“强强联合”。但并购后，也可以相互学习，有选择地协调一些关键活动。这种模式也可以称为“伙伴型”。

比如，卧龙电气收购奥地利ATB驱动技术股份公司。卧龙电气是中国最大的电机生产商，ATB公司是欧洲第三大电机生产商，这种并购首先会保持其各自独立性，然后再相互学习，逐步整合。

投资型 这种模式适合于并购方并购的目的主要是为了投资，获取投资收益，因此在管理上很少做任何整合。采购管理者也不必为此费心研究如何整合了。

跨国供应商的管理

如何管理国外供应商？很多中国管理者没有经验，对此常常苦恼。其实，管理外国供应商同中国供应商管理方法应该是一样的，因为产品质量要求一样，没有理由不同。但在具体实施过程中，可能会遇到一些问题。

地理位置不便

企业一旦跨国经营后，频繁派人管理显然不方便，也增加成本。对此，可在被并购企业所在国设立专门机构，如办事处和子公司。当然，也可以委托第三方进行寻源、评估和认证。

成本如何管控

对此，可以通过建立全球成本数据库共享成本信息，对成本实施管控。可通过设立品类经理，做好细分供应市场分析，制定相应采购策略。

驻在国特殊法律要求

此项涉及差别对待，如 CSR（Corporate-Social-Responsibility），即企业社会责任。企业社会责任一般指企业在创造利润、对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、环境和社区等利益相关方的责任，核心是保护劳动者合法权益。但国际上对CSR的具体内容没有统一定义，国家和地区不同，对其理解和解释也不尽相同。

跨国供应链的管理

跨国供应链风险加大

跨国并购后，企业面临诸多不熟悉和不确定的问题。如若并购发生在发展中国家，产业配套不全，会面临物流、汇率、关税和采购周期等问题，加上政治因素，情况更加复杂，所以必须做好风险管理。

风险管理的手段有很多，如风险规避，做好预防不让风险发生；或者风险转移，一旦出现风险，由保险公司或供应链成员共同承担。当然，还可以考虑风险对冲，由于属于跨国并购，一定涉及外汇问题，所以对冲机会比较多。作为专业采购，要学习掌握这方面的知识。

利用供应链为企业创造竞争优势

由于并购后企业主要服务于本土消费者，需要满足本土消费者的个性化需求，此时，无法用标准品畅销全世界，供应基地必须本土化以快速满足消费者的需求。当地政府往往也从提升本国经济的角度，提出供应基地本土化要求。这样，经过几年本土化过程，专业的采购会获得该国供应基地、供应链成本、市场信息和法规等多方面的经验。

另外，本土化采购过程中，本土采购人员与本土公司、本土官员和本土社区都建立了比较好的关系，这种本土经验和本土关系能极大地帮助公司在一个国家和地区扩展公司业务。比如，家乐福就通过本土化采购在中国建立门店。再如，福耀玻璃在美国建厂，一方面为降低企业成本；另一方面，也为了扩大美国业务。