法国高档餐厅经营模式及其对中国的启示※

冯 霞

(四川旅游学院，四川 成都 610100)

1900年，随着米其林第一本餐厅评定指南的问世，打上米其林的星标不仅成为高档餐厅的标志，更对这些餐厅的不断进步和提升起了极大的激励和监督作用。据法国统计局(Insee)的统计数据显示，2017年法国总共有175 000家餐馆，而根据2018年2月5日新发布的《法国米其林指南》榜单，全法总计621家餐厅进入星级名单，其中三星餐厅仅28家[1]。也就是说，全法高档餐厅比例只占3.5‰，而如果将三星餐厅看作顶级奢华美食餐厅的代表，其比例则仅为1.6。由此可见，在法国，想要跻身高档美食餐厅行列，并不是花钱即可堆砌而成，它对从业者的厨艺、创造力、学识修养、组织管理能力等都有极高要求。在数百年的发展历程中，法国的高档餐厅也探索出了自己独一无二的经营模式。反观中国，2012年以来，高端餐饮行业经营步履维艰。本文将重点探究法国高档餐厅的发展模式，并以大董餐饮集团为例，分析法国模式对中国高端餐饮发展的可借鉴性。

1 法国高档餐厅经营模式探析

本部分将以米其林餐厅作为法国高档餐厅的模板，探讨其经营模式。由于米其林一星餐厅囊括了大量大众餐饮，故文中所举实例均为米其林二、三星餐厅。

1.1 餐厅规模小巧精致

大多数米其林餐厅在规模上都追求“小而精”“小而美”模式。笔者根据《米其林大厨：舌尖上的法兰西》一书提及的22家米其林餐厅，统计出其平均席位为35个，小的餐厅仅12个座位，最大的也仅有70个。为了保证饭菜品质和顾客良好的用餐体验，餐厅就餐必须预约，不翻台。如果餐厅经营良好，一般会适度扩店，但绝不过度扩张，更不会开连锁店。在餐厅经营者看来，高档美食餐厅品味的是主厨的创意理念和纯手工制作的真实感，这不可能像工业制品，可以复制和流水线批量生产，只有限量才能保质。餐厅老板会适时再开店或收购其他餐厅，但每家店的主厨、风格、菜品乃至店名都会不同。这种差异化扩张，保证了主品牌原有的精致品质，同时也满足了不同消费层顾客的需求，还使自己的品牌影响力得以广泛传播。

1.2 以主厨为中心，打造主厨文化

法国所有的米其林餐厅都特别强调主厨的核心位置。这一“核心”地位体现在两方面：一是以主厨的个性体现餐厅的料理风格；二是将主厨打造成为大众明星和餐厅招牌。究其原因，主要有三方面。

1.2.1 尊重厨师的社会大环境

在法国，厨师是一个受人尊敬的职业，拥有极高的社会地位和美誉。一旦成为米其林餐厅大厨，尤其是二、三星大厨，更会受到像明星般的追捧和热议，广告代言、出席活动、录制节目等有偿活动也会邀约不断。厨师不仅在民间受认可，官方也认可他们对传承和推广法国饮食文化所做的贡献。他们中的杰出者会获得诸多政府荣誉，如由总统颁发的最佳工匠奖(M.O.F)和荣誉军团勋章等。有如此社会地位的主厨，在餐厅也同样受重视。餐厅经营者会给予主厨充分的创作自由，让其才能得到最大化发挥，以帮助餐厅摘星或守星。对于经营者而言，尊重主厨就是最大化发挥其才能和创造力；而主厨社会名气扩大，他们会像明星一样拥有一大批拥戴者，“粉丝效益”对于增加餐厅上座率不无裨益。

1.2.2 米其林餐厅主厨和餐厅老板的合一性

法国米其林二、三星餐厅一般为独立经营者，且往往餐厅老板就是主厨，或有厨师身份。在《品味法兰西美食情怀》一书介绍的18家获得米其林三星的、最具代表性的法国餐厅中，除了三家酒店餐厅外，其他15家餐厅中，有14家的主厨正是餐厅所有者，仅有1家阿兰·杜卡斯的莫里斯餐厅为雇佣主厨，但杜卡斯本人也是厨师。对于第一种情况，餐厅老板即是主厨，餐厅的风格与主厨风格一致，这是毋庸置疑的。而对于第二种情况，本人是厨师再雇佣他人掌厨的餐厅经营者，他们通常已经建立自己的风格、成就和社会影响力，而后另开店，扩大自己的餐饮版图。如果新开餐厅的定位是高端市场，那么按照米其林星标按门店授予的原则，新开餐厅需从零开始摘星。作为同行，厨师经营者深知主厨对一家餐厅品质、风格、口碑的影响。他们一般会自己挖掘培养主厨，这样主厨与自己会有比较一致的理念和风格。同时也会给予主厨极大的创作自由和管理权限，充分调动其主观能动性。

1.2.3 米其林评定指南对主厨风格的重视

米其林星标是对餐厅最好的认可，也是招揽顾客的最佳广告。据调查，摘得一星，餐厅客流量可增加20%；摘得二星，客流量会增加30%；而三星则可多招揽40%的食客[3]。力争做高端餐饮的主厨和经营者都会高度重视米其林的评判。米其林指南有五大基本评定标准：食材质量、烹调技艺和口味的和谐与平衡、主厨的风格和创造力、性价比、风格水平的稳定性和一致性[4]。对于一星餐厅，重点评判菜肴的品质，二星餐厅则还要考量食物的装盘、餐具等，而三星则还会关注主厨的个性和创造力。米其林指南在发布年度榜单时，会在餐厅名字后面附上主厨名字，由此可见米其林对主厨的重视程度。但凡能入选星级评定的餐厅，就基础条件而言都大同小异，如食材好、菜品好、环境好、服务好等。让餐厅之间出现差异的根本要素即是主厨的风格。主厨是一个餐厅的灵魂，决定餐厅的特色和文化。比如巴黎的l’Arpège餐厅，其主厨兼老板阿兰·帕萨尔(Alain Passard)，他从菜单中剔除红肉，主要制作素食，兼搭部分鱼肉。为了保证蔬菜的品质，他自己建生态果蔬园，菜品制作尊崇“大道至简”的哲理，让食材的味道和颜色得以还原和凸显，他说：“想要最好的菜谱，那就尊重自然。爱每一种食材的颜色和声音，挖掘出每一种食材最真实和最朴质的味道。”[5]215其餐厅的整体风格也如他的烹饪理念，菜品装盘和餐厅装饰都简单不造作。素食、简朴、回归本真，构成了这家餐厅独一无二的风格。米其林倡导主厨应有这样的创造力和表现力，拒绝一成不变和千篇一律。米其林曾摘掉百年老店银塔饭店的三星，正是由于饭店因循守旧，失去了创造力。在米其林的指挥棒下，想要晋升星级和守住星标的餐厅都会不遗余力挖掘主厨潜力，让主厨成为餐厅的核心竞争力。

1.3 打造独具特色的菜品和餐厅文化

“餐厅特色”涵盖多个层面，如装饰、服务、文化底蕴和菜品等。对于米其林二、三星餐厅来说，每个层面都应精心打造，但最重要的特色还是菜品本身以及整体营造的文化氛围。如前所述，米其林指南特别强调主厨风格在菜品诠释上的表现，故而每家餐厅不仅有自己的招牌菜，整个餐厅的菜品风格也是一以贯之，而这具有连贯性的风格则与餐厅的装饰和服务一起，构成餐厅独有的文化内涵。如乔治·布朗餐厅(Georges Blancs)，扎根故土汲取灵感，将当地A.O.C.家禽布雷斯母鸡以各种创新手法烹制，使区域料理实现华丽转身。餐厅从餐桌到装饰，鸡的形象随处可见，整体打造的鸡文化使这家餐厅具有了很强的辨识度；再如巴黎的Astrance，这家餐厅没有菜单，主厨帕斯卡尔·巴伯(Pascal Barbot)根据当天采购的食材即兴创作，这一模式的神秘性给食客带来巨大惊喜，而主厨多元融合的烹调技术和天马行空的创意则确保了即兴菜单的品质，整个就餐仪式给予顾客无与伦比的美妙体验。 对于米其林餐厅而言，创新是其发展的动力之源，而独树一帜的菜品和餐厅风格则是其生存之本。

1.4 盈利模式多元化

米其林餐厅，尤其是三星餐厅，投资大、人力成本高、原材料贵、铺面租金高。为了保证食物的品质、顾客的用餐体验，以及应付米其林侦探不期而至的挑剔，餐厅不计成本的经营模式被称为是违反商业规则的。据估算，平均一家二、三星餐厅的经营成本占营业额的90%，而普通餐厅仅有30%，快餐店只需15%。星级餐厅的纯利润往往微不足道甚至为负数。正如Inteco Baker Tilly 会计事务所的丹尼尔·昂热(Daniel Angé)所说：“假设餐厅所有环节都以最理想状态运作，通常税前利润率只占营业额的5%～10%，而纯利润仅有1%～4%。”[6]星级越高，投入越大，盈利越困难，只有经过数代传承的餐厅盈利状况会略好，因为其后期硬件投入相对减少。如前文所述，大多数的高档餐厅都是独立经营者，且都是厨师出身。没有大集团支撑，必须自负盈亏。为了维持餐厅的运营，主厨们不得不拓展业务，如开小酒馆、快餐店、旅舍，或是像明星一样出席有偿活动，或是出书等。如乔治·布朗，他是家族餐厅的第四代传人，其餐厅保持三星已有37年，是盈利最高的美食餐厅之一。每天就餐者大概110人次，高于大多数的美食餐厅上座率(平均40～50人次)。但即便如此，餐厅收益依然与其庞大支出不成正比。为了补充收入，他全方位扩展业务：上电视、出书，旗下有8家餐厅、2家酒店、1家SPA、1家电影院，还有自己的葡萄酒品牌等[6]。再如号称“全世界最有创意的米其林大厨”皮埃尔·伽涅尔(Pierre Gagnaire)，坚持在全世界搜罗最好食材，醉心于研发新菜品，结果导致第一家餐厅负债累累。但他不愿降低标准，最后选择以闭店来止损和维持品牌形象。后来他北上巴黎，重新开店，再获三星。为了避免再次陷入财务危机，他借着自身的名气在全球广开餐厅、出席各类活动，通过其他业务的创收反哺巴黎的这家三星餐厅。

面对星级餐厅的微薄收益，这些主厨坚决不降低其品质和定位，这份执着主要有两方面的原因：其一，对烹饪事业的匠心追求。在法国，大厨不仅被认为是艺术家，也被称为匠人，正如三星女厨安娜-苏菲·碧克(Anne-Sophie Pic)所言：“我只是一个单纯的手艺人。”[3]260所谓匠心即是坚持手工制作，对每一个环节精益求精，不断创新和自我突破。对匠人大厨而言，开餐厅，是分享自己做菜的快乐；被食客认可，是对他们最大的奖赏。如果要以牺牲品质来保全利益，那无疑是对信仰的背叛。其二，主品牌品质是确保多元化创收的关键。面对品质和收益之间的矛盾，餐厅经营者解决的途径是开拓其他高收益业务。其明智之处在于将餐厅持续做到二、三星水准，即是给自己打造了一张“品质有保障”的名片。有了良好的正面形象，甚至明星光环的加持，经营或参与的其他业务或活动，自然能吸引大量“粉丝”为其买单。正如经济学家奥利维耶里·热尔股(Olivier Gergaud )所言，米其林星标并不能直接带给餐厅丰厚的利润，相反，还会增加餐厅的运营成本，加重其财务负担。但是星标带来的社会名气则附带了巨大的商业价值。主厨老板可以借知名度顺利拓展其他业务，而这些额外收入则能有效平衡星级餐厅的收支，这是一个“曲线救国”的盈利逻辑[7]。

2 法国模式对中国高端餐饮的启示

2.1 中国高端餐饮现状

自2012年以来，严重依赖公务消费的中国高端餐饮行业遭遇重创，营业额大幅缩水。根据中国饭店协会数据，2013 年高端餐饮业的营业额下降幅度达 30% 到 50%[8]。经历几年挣扎摸索期后，很多高档餐厅都以惨败收场，也有部分高端餐饮集团转型大众餐饮，实现扭亏为盈。但高端餐饮自降身段，讨好中低端市场，损耗了主品牌积累多年的高端形象。业内人士认为，高端品牌或倒闭或转战大众餐饮，说明中国高端餐饮业的转型并不成功[9]。

据《2017年度美食消费报告》显示，2017年中国餐饮收入达3.9万亿，其中，大众餐饮收入占全国餐饮业的70%，高端餐饮走大众消费不失为生存之道，但伴随70后、80后经济实力的增强，80后、90后则成为消费的主力军，中国社会的消费模式正在全面升级。安邦咨询调研报告显示，中国社会已从“生产社会”和“投资社会”转型为“消费社会”，消费需求则从功能消费和品牌消费过渡到精致消费阶段[9]。2017年，在影响消费者就餐选择的几大因素中，依次是：就餐环境、菜品口味、食品安全，而价格仅排在第四位。这说明随着城市中产规模的扩大，高端餐饮在中国依然具有很大的市场需求[10]。但曾经的高端餐饮过度倚靠公务消费，忽视菜品本身，形式大于内容，价格虚高。当其回归市场，虚假高端显然不能讨好食客，改革才是其真正的生存之道。

2.2 法国高端餐饮模式对中国的启示

大董餐饮集团是在新时期逆市而上，发展最好的少数高端餐饮品牌之一。它扎根中国传统文化，借鉴法国经验，博采众长，中西贯通，独创“大董中国意境菜”，成为“意境中餐”烹饪的开创者和杰出代表，是中国高端餐饮的业界标杆，也是中国料理艺术高度的体现[11]。

2.2.1 打造高端主品牌，以主品牌带动副牌盈利，以副牌反哺主品牌经营

近两年，很多曾经的高端餐饮集团纷纷实施多元化品牌策略。这和法国米其林餐厅的发展模式看似如出一辙，但实则有本质区别。法国高档餐厅经营副牌的前提是集中全力打造主品牌，以主品牌的品质和口碑发展亲民副牌或涉猎其他行业。主品牌被认为是整个品牌的命脉，代表品牌的形象，是带动其他业务盈利的根本，这是一种良性循环模式。而国内高端餐饮集团普遍选择放弃高端定位，全面开拓中低端市场，“高端”二字显然成了历史。但如今的高消费群体更加务实、更加挑剔，重塑高端餐饮或可借鉴法国模式，重点打造一两家或几家高档餐厅，其他则面向中低端市场。对于高档餐厅的重新打造，笔者认为可从以下几方面考量：

其一，定位餐厅主题和消费群体。笔者认为，在中产阶层越来越庞大的当今中国，将餐厅定位为中产以上群体可以经常消费，白领阶层可以尝试性消费，这样会有更大的目标市场。大董饭店以烤鸭为招牌，以中国文化为主题，用菜肴讲述中国文化，属于大城市普通小康家庭也能消费的中高端餐饮，这一定位符合中国当下餐饮消费趋势。

其二，食材优质。食材不一定要奢华，而是要根据餐厅主题选择。普通食材只要安全、新鲜、属同类中的上乘品皆可算优质食材。大董对于食材的要求极为严苛，以海参为例，大董本着优质的原材料才能打造高品质菜品的理念，始终使用价格高昂的关东参，并严格按照自己制定的流程发制。

其三，菜品独有风味，有创造性。菜品风味独特、菜单常有更新，餐厅才能拥有持久吸引力。大董菜品以中国菜为根基，博中西各家之长，融会贯通，独创一格。在菜品摆盘上，多受法餐装盘影响，凸显艺术美感。菜单四季更新，让老顾客永远有新鲜感。其“大董酥不腻烤鸭”“董氏烧海参”“桂花糖藕配鹅肝”等等，每一道菜都独具风味。

其四，贴心周到的服务。服务的质量取决于服务者的数量和职业素养，而高素质和高数量势必增加人力成本。在巴黎l’Arpège三星餐厅，每天有45名员工为80位顾客服务；而黄金海岸三星餐厅(la Cte d’Or)每天接待60位顾客，却有43名服务者。高档餐厅可根据定位和定价选择适宜的人员配比，但法式星级服务的准则则是通用的，即让顾客感受到被高度关注与重视，尊重顾客隐私，不给顾客带来任何不适感，所有的服务显得用心而自然。

其五，与餐厅主题契合的环境营造。餐厅环境最重要的是与餐厅主题一致、体现餐厅独有的气质，让食客感到惬意、放松且能促进食欲。大董每家餐厅的装修风格都不一样，但每家餐厅都表现中国文化的主题。如金宝汇门店为魏晋南北朝主题风格，南新仓店以皇家图书馆典藏为主题，工体店则是富春山居文化，用现代装饰手法讲述历史故事，于中国食客，这是唤醒对中国文化的记忆；于外国食客，这是打开对中国文化的认识之窗。

其六，合理的价格。此处的“合理”包含两个层面，一方面指与上述五个因素相匹配的价格，换句话说，就是让顾客觉得物有所值。正如乔治·布朗所言，他规定自己必须经常出现在餐厅，多与顾客交流互动，因为这样会让顾客觉得一顿饭花250欧是值得的[6]。另一方面指目标群体普遍能接受的价格。大董定位为大众高端餐饮，既有二十几元的平价菜品，也有高达四位数的顶级菜品，不同消费层的顾客都能在此享受一餐。

将高档餐厅打造成品牌的“金字招牌”，建立良好的口碑后再发展亲民副牌，这样的模式不仅能保持主品牌的高端形象，也将低收入群体吸纳为顾客，品牌的盈利和影响力双双提升。大董餐饮集团也正是坚持这一发展策略，首先全力打造“大董”主品牌，在主品牌足够成熟后，又进一步拓展平价副牌，如“小大董”“大董鸭”“大董炸鸡”等。借助主品牌的影响力，副牌同样门庭若市。

2.2.2 尊重厨师、培养厨师，将厨师团队打造成餐厅有效竞争力

法国厨师无论是社会地位还是餐厅地位都很高，有很大的自主性和丰厚的劳动回报。而在中国，受传统“君子远庖厨”思想和“士农工商”等级划分的影响，作为手艺人的厨师并没有很高的社会地位。对于高端餐饮行业而言，厨师行业存在两大问题：一是高素质厨师人才缺乏。因为社会地位不高，从事烹饪行业的群体一般多为底层出身，经济条件不好，受教育程度不高。中国的厨师不在少数，但有个人见地、有艺术审美力、有创新意识和能力的厨师则凤毛麟角。烹饪技艺对于所有餐厅而言都是基本竞争力，而对于高端餐饮而言，更需要厨师有创新精神、菜品研发能力和审美能力，而这正是大多数中国厨师的短板。二是厨师流失率高。厨师工作强度大、压力大、福利不好、收入不高、没有充分创作自由，这是导致厨师流失率高的很大原因，但归根结底还是厨师没有被充分重视。中国厨师要拥有法国厨师般的地位还有很长的路要走，但高档餐厅作为行业最高水准的代表，改变可以从这里开始。大董的经营者董振祥本身是厨师，也是中国唯一获得MBA文凭的高学历厨师，还是具有深厚文化功底和艺术涵养的少数中国厨师之一。他的职业生涯和个人修为与法国大厨们极为相似，他打造自身餐饮品牌的道路也与法国大厨经营者们完全一样。他高度重视厨师团队的培养，营造厨师的责任感和归属感，“他相信，人的心情可以影响到食物的味道，因此他认为，店里最重要的，是厨师们能以好的心情做出美味的饭菜。”[13]他每年都要送自己的厨师到国外学习，或者把国外大厨请到店里来指导。大董餐厅的每月员工流失率仅有1%，远低于餐饮业平均水平，这也是大董制胜的法宝之一。

3 结语

法国高档餐厅的经营模式并非无懈可击，经营成本高、盈利甚微，主要靠主厨能力和名气支撑餐厅经营，而主厨压力过大，不堪重负。但也正因为这些高档餐厅对烹饪事业的情怀和匠心追求，使法国料理一直屹立于民族之林，成为法国文化的名片，也成为世界各国学习的典范，而法国高档餐厅现有的经营模式也确保了大部分餐厅的生存和发展。中国餐饮行业和厨师境遇与法国差异很大，我们无法也无须全盘照搬法国模式。但从大董集团的成功经验中看到，法国高档餐厅的盈利模式和部分经营策略对于中国高端餐饮的转型和发展具有可参考性。