以“医疗服务产品化”重构医院运营

外部政策变革固然重要，然而，内部运营体系的重塑才是真正需要关门修练的内功。

近期几组政策组合重拳，公立医院改革风声鹤唳，药品、耗材零加成、医保支付制度改革、医生多点执业、分级诊疗及家庭医生政策推广等等让医院面临着利润下降、患者分流、人员分流；面临如此困境，未来公立医院的生存必然面临着越来越艰巨的内部运营管理的挑战。

医院内部运营管理的难点在于医疗服务的复杂性，其管理难点在于：如何实现医疗技术从个人掌握达成群体共识，变成可视化和标准化。而难点存在的原因：一方面是患者的复杂性；另一方面是技术掌握者的经验难以量化，或者知识技术保护潜意识。医疗服务的可视化和标准化也一直是医疗管理的持续难题。

医疗服务产品化

服务产品化设计是一个工业概念，简单说，把服务提供的显性部分、隐性部分、物品要素部分和环境要素部分进行有机结合，显性的加以规范，隐性的进行显性化标识，物品要素部分进行成本、标准、采供用及其他相关知识体系补充完整，环境要求进行定义，整个过程有机整合的流程称为服务产品化。这个概念由IBM于2006年提出，服务产品化让服务有标准，能够被评估。

医疗服务产品化的过程是把医疗过程进行阶段式分解，在不同的阶段，找出可显性、标识化的关键点，其重要的价值是搭建医疗高度专业的知识服务与无知客户、无知管理者之间的桥梁，有效开展流程、质量、成本、效率等运营管理活动，从而保障客户利益，兼顾机构利益。

而医疗服务产品化的关键点在于把立足点必须放在“病种”上，以病种作为医疗服务产品化的最小元素，按流程进一步拆解，逐步形成显性化、标准化、精细化和人文化的设计。

当把服务产品设计的视角建立在某一个病种上时，我们就可以清晰地划出6个子流程（图1），串起来是一个完整的服务产品化流程。而在这个基础上实现显性化规范：如服务主体、固有特征、服务的主要内容进行标准化，而基于此，隐性部分也可以实现显性化，进而再对配给资源、物料等逐项规范和标准化。标准化程度越高，产品化的特征将越明显，从而循征建立成本核算、质量管理标准，其他环境、物料、人员标准也变得有序可循了。这也将实现全域资源的有机整合，成为一个完整服务产品的概念。

图1 临床治理与服务设计

有了病种为产品的理念基础后，接下来需要从流程的角度进行专业的关键节点及控制要素的显性化标识，按就医的公共诊疗流程来分，我们可以分解和标准化的内容有：初诊（基于患者主述及症状表现，设计关键门诊要点）—建立诊断证据（主要检查、检验项目）—形成主诊断（基于主诊断的医疗方案）—诊断或变化（变化的可能性假设，控制症状，继续查找证据）—医疗方案（用药关键点定义、常规手术方案设计、关键要素建立游戏规则）—退出标准（基于主诊断建立治愈标准、变异标准、转出标准）。

简要说，医疗管理的过程就是不断推动标准化和可视化，而医疗服务标准化的过程是基于指南达成共识，根据具体情况形成路径，并且要建立路径的更新程序，进而推动指南的更新。而共识意识、标准意识一直是医疗管理中的核心难点，只有不断推进医疗服务产品化，才有可能有效保障医疗质量为核心。同时，更精准地为患者设计并提供“诊前—诊中—诊后”的人性化服务，才能有效推动成本、质量、效率和持续改进。最终实现的价值不仅是从人文视角的道德价值，还有能“通过赢得患者信任，重复持续购买医疗服务”的医院运营价值。

用“客户服务体系”完善医疗服务产品化

客户服务的商业价值在各行各业得到广泛证明，“1个客户的满意会传达给身边的8个人，而1个客户的不满意会蔓延到身边的25个人”。其以客户满意为中心，整合“售前-售中-售后”的服务过程，不断缩小客户期望与获得服务体验之间的差距，从而提高企业美誉度及客户对企业的依赖，推动客户交易成本下降，实现企业利益的良性循环。

同样，如何推动医院客户的交易成本下降？政策挤压，医院需要思考如何由传统的坐医模式变为走出医院围墙和具有服务意识和客户价值意识的主动医疗服务，以期赢得患者。尝试构建一个医院复杂医疗的综合客服体系成为我们运营管理中的新重点。

理性地说，疾病医疗服务的粘性本来就高；疾病有其个体偶发因素，更重要的是个人生活方式、家庭生活方式、家庭遗传等因素；从客户服务的角度来看，具有典型的从个人服务价值提升转而影响到群体价值发掘的客户服务价值。而在医疗服务方面，近年来如火如荼的健康管理服务模式，正好为医院建立专业客户服务体系提供了完整的解决方案。

健康管理则是指建立客户的健康档案，通过以运动指导、康复营养、用药提醒、复诊提醒、生活方式管理等手段，跟踪、干预、管理、记录客户的各类健康类相关的数据，实现有效的动态管理。

依据健康管理的服务模型（图2），院内建立客户管理的院科两级结构，实现患者从专科（病）管理到全生命周期健康管理。科级以医疗服务产品化的病种路径为支撑，有效建立专科（病）患者的100%回访机制，做到患者出院后动态疾病数据的采集、复诊复查、用药等的提醒和跟踪，愈后的营养、心理、康复建议等等；实现患者对科室、对医院的依赖性。院级以全生命期为健康管理切入、个人及家庭健康数据采集、运动营养健康知识精准推送为切入点，其价值在于持续建立在客户心中的存在感，培养增进客户感情，提高客户黏性。

图2 健康管理服务模型

院科两级的健康管理为核心的“医疗客户服务体系”最终实现的是以客户健康优化、疾病类费用支出降低为出发点、兼顾的各相关利益方共赢共生的局面。

医疗服务产品化的进程将随着按病种付费政策的推开加速到来，每一位医疗管理者面临着隐性高壁垒专业技术知识不断显性化、标准化的过程和体智力的挑战。以医疗服务产品化为运营抓手，建立可持续的客户服务系统，尽可能地降低医院及客户双方的交易成本，有效地实现患者利益和医院利益的共赢。

题后话：医疗运营管理的复杂程度极高，单纯从盈利角度来谈医院利益已经行不通，如何兼顾各方利益，同时也兼顾道德，我们只能让运营管理更贴近临床。我们建议各级医院积极尝试并不断推动系统地建立医疗服务产品化和后期服务标准化，为医院在转型期平稳落地，有效规避政策性亏损、患者流失、人才不稳定等难题找到管理抓手。